Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla drásticamente. Para asegurar su continuidad, la mayoría de ellas y según el modelo local de cada país, se han acogido a fórmulas que permiten la suspensión temporal total de la relación laboral con sus empleados o bien la reducción de parte de la jornada contratada. En España, en estos días, cualquier persona conoce el acrónimo ERTE.
Pero la cuestión es ¿qué criterios ha seguido tu compañía para tomar en tan pocos días una decisión de tanta trascendencia tanto para sus empleados como para la continuidad de la misma? ¿cuál ha sido el papel del área de personas? ¿hemos acudido a ellos para cumplir todos los requisitos laborales y administrativos? y como reflexión que veremos más adelante, coge aire: ¿hemos demandado de las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad un análisis de la estructura organizativa para ser capaces de discriminar qué departamentos, roles, puestos, proyectos y actividades ven minimizada su actividad y en función de ese análisis tomar decisiones sobre qué porcentaje de jornada debemos reducir a cada empleado?
Podríamos decir, y creo que no nos equivocaríamos, que la mayoría de las empresas han buscado en el área de personas (con o sin asesoramiento externo) que sean los garantes del cumplimiento de los requisitos legales. No demasiadas compañías, y menos aún en época de crisis, han sabido ver al departamento de Recursos Humanos como un área estratégica que puede ofrecerles un análisis estructural de su plantilla planteando opciones óptimas que vinculen la actividad productiva de la organización con la eficiencia de su plantilla. Y ¡ojo!: todo ello bajo criterios objetivos.
En estos días he podido conocer qué decisiones han tomado grandes compañías en España. Muchas de estas decisiones se comunican no sólo internamente sino en los medios de comunicación por el impacto y la trascendencia de las mismas. Tenemos decisiones “salomónicas” de todos los colores, empresas que suspenden la relación laboral a la totalidad de sus empleados, con porcentajes homogéneos ya sean del 100% de su jornada o parte de la misma, pudiendo compensar la merma del poder adquisitivo según sus estimaciones productivas, financieras, compromiso con sus empleados, imagen exterior, etc. Otras han optado por tomar las decisiones en función de quién eres, qué poder tienes, qué nivel de “ruido” puedes generar y como consecuencia de todo ello han resultado decisiones difíciles de defender y más aún de comunicar, generando inseguridad y falta de transparencia y objetividad en el total de la compañía, y más aún en los que reciben esas medidas.
La casuística es muy variada, incluso tenemos ejemplos de empresas que han decidido no aplicar ninguna medida sobre sus empleados y asumir el coste de tener suspendida su actividad.
No obstante, valga esta reflexión para todas aquellas empresas que, han aplicado medidas a sus empleados y, han tenido en cuenta entre sus criterios qué puestos son necesarios y cuáles no con independencia de la personas que los ocupan.
No es cuestionable que esta situación será infinitamente más fácil de gestionar para aquellas empresas que consideran la gestión de su estructura organizativa un “componente esencial y estratégico” para el buen funcionamiento de su negocio. Cualquier directivo cuando le preguntas por este aspecto, te hablará del organigrama de su compañía, será capaz de describirte de forma genérica las áreas, los departamentos, incluso podrá enseñarte una presentación del mismo. Ya no tantos podrán mostrarte alguna aplicación de las que existen en el mercado, donde puedes ver el organigrama y algún “extraterrestre”, te dirá que además la usan en combinación con KPI´s de negocio para calcular ratios de dimensionamiento. Si trabajas en el área de Personas, y especialmente en organización, seguro que ahora estás asintiendo con la cabeza y esbozando una leve sonrisa.
Hay un dicho en arquitectura que dice «la forma sigue a la función». Dicho de otra manera, el diseño de algo debe apoyar su propósito. Basta con observar la naturaleza. El guepardo tiene una estructura corporal diseñada para alcanzar una velocidad por encima de la de sus presas, la jirafa evolucionó para alimentarse de los brotes más altos de los árboles.
En un buen diseño todo está estructurado de tal manera que le permite cumplir su propósito de forma eficaz. Todas sus partes son, y se colocan exactamente donde deberían estar para el propósito previsto. Al igual que en el mundo animal, la organización es un sistema adaptativo complejo. Si la organización tiene un diseño defectuoso simplemente no funcionará bien. La estructura debe ser y debe evolucionar de tal forma que apoye y se adapte a la estrategia de negocio.
Lo que realmente le da a una organización su «forma» y controla su desempeño son tres variables:
- Las funciones que realiza: como el conjunto de tareas y actividades centrales en las que debe participar para lograr los objetivos estratégicos (ventas, servicio al cliente, marketing, personas, etcétera)
- La ubicación y peso de cada función: entendiéndolo como el lugar que ocupa en la estructura organizativa y cómo interactúa con otras funciones. ¿Es función operativa, soporte, generadora de ingresos, estratégica?
- La autoridad de cada función: o lo que es lo mismo, la capacidad de cada función definida para tomar decisiones y el margen de libertad con el que cuenta para realizar sus actividades.
Una estructura organizativa sólida hará que sea indiscutiblemente claro, qué área o departamento es responsable de cada función, qué puestos intervienen y en última instancia, qué personas. Además, el diseño debe ser compatible con la estrategia comercial actual, permitir que la organización se adapte a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.
Dicho esto, cuántas veces hemos oído frases como “el éxito de la organización radica en su adaptación al cambio” o “el eje de la organización debe ser el cliente” pero contradictoriamente la mayoría de empresas invierten poco (o nada) en el análisis, desarrollo y evolución de su estructura organizativa. Es cierto que en compañías vinculadas a la fabricación o transformación de productos o en las áreas de producción, sí que cuentan con profesionales normalmente vinculados al área de ingeniería, dedicados a la eficiencia organizativa, análisis de procesos, calidad, etcétera. Pero fuera de este ámbito y cuando debiera ser responsabilidad del área de personas, son pocos los profesionales que lideren esta función.
Es cierto que no es tarea fácil. ¿Qué directivo no quiere ser “dueño y creador” de su propia estructura? ¿qué empresa que conozcamos no adapta muchas veces su estructura a las personas que tiene en su equipo? ¿cuántas veces, cuando todo va bien, vemos “engordar” nuestras estructuras como muestra de poder, aunque eso suponga solapamiento de funciones o aumento en los niveles jerárquicos sin justificación? ¿cuántas veces si no existe el puesto, me lo “invento” para alguien y no pasa nada?
Para que todo esto no pase, es necesario que el área de personas lidere, mantenga y evolucione dos aspectos básicos: la estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades. Esto requiere la dedicación y la colaboración de toda una organización y lo que es más difícil, requiere ser liderado por profesionales que sean capaces de identificar las funciones que deben realizarse.
Tendremos que elegir una estructura que apoye a la estrategia, agregando luego los roles, las jerarquías y por último identificando a las personas, nunca al revés.
¿Entonces cuál sería la estructura ideal de una compañía? ¿una estructura jerárquica, horizontal, divisional, matricial, híbrida, por producto, por cliente, por canal? La respuesta será objeto de otro artículo, pues son muchos los elementos que intervienen. No obstante, lo que sí debemos reflexionar seriamente es, cuántas empresas a la hora de suspender o reducir la actividad de su plantilla, obligados por el estado de alarma, han tenido un asesoramiento reflexionado, profesional, objetivo y estratégico desde el área de personas, fundamentado en el conocimiento profundo de la estructura organizativa y de sus procesos. Si esto no ha sido así, tenemos que incluirlo en nuestros objetivos a desarrollar como área estratégica a la que aspiramos ser.
Personalmente, considero que no hemos logrado que las compañías presten la atención necesaria a este aspecto. No hemos sido capaces de trasladar las consecuencias que tanto a nivel de costes como de eficiencia, comunicación, velocidad de adaptación, motivación y compromiso de los empleados, imagen de la compañía, y un largo etcétera, supone no tener una buena alineación de la estructura con la estrategia de la compañía.
Ante la situación de “parálisis” de casi todo el tejido empresarial y la posterior puesta en marcha progresiva de la actividad ¿hemos tomado las decisiones sobre las personas bajo criterios de eficiencia y eficacia organizativa pensando en el corto y el medio plazo? Cuando retomemos progresivamente nuestra actividad: ¿qué papel jugará la estructura organizativa como criterio de referencia en el conjunto de actividades que debemos ir retomando de manera progresiva y alineada con la generación de negocio?
Soy de la opinión de que, incluso para el mejor de los profesionales, puede ser muy difícil desarrollar su trabajo dentro de una estructura obsoleta o disfuncional. Un buen equipo solo puede ser tan efectivo como la estructura que lo respalda.
Me gustaría conocer tu experiencia ¿qué medidas laborales ha tomado tu compañía ante la disminución o suspensión de su actividad? ¿con qué criterios? ¿qué tipo de estructura organizacional tiene tu compañía? ¿qué papel juega el Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad en su evolución?
Adicionalmente a este perfil y más allá de las obviedades que todos conocemos – contraofertas, procesos de selección paralelos, sobre o infra cualificación del candidato respecto al perfil, oferta económica insuficiente – hay todo un mundo de “variables incontroladas” que están impactando en esa decisión.
