El mes pasado se cumplieron 19 años desde que comenzó mi andadura en el mundo de los Recursos Humanos / las Personas / la Felicidad; 19 años que si no llega a ser porque mi vida se ha llenado de experiencias y recuerdos maravillosos y no tan maravillosos, juraría que, aunque suene tópico, fue ayer.

Y hoy, después de mucho pensar, quería detenerme en una única reflexión, dura e injusta reflexión que a algun@ estoy segura le levantará alguna ampolla.

Es curioso pero creo que por mi esencia principalmente dura, competitiva y ambiciosa he tenido muchos días durante este trayecto de 20 años en los que me he hecho la siguiente pregunta (seguro que para muchos incomprensible): ¿dónde estaría ahora mismo si fuese hombre?  y no es que no quiera o no me guste ser mujer, me encanta, y tampoco es que me considere especialmente feminista (sí me considero especialmente igualitaria) ni tampoco es que tenga queja de llegar donde he llegado o de estar donde estoy ahora, o sí…

He discutido en infinidad de ocasiones, con hombres y con mujeres, por tener diferentes posicionamientos sobre las distintas situaciones donde una mujer o un hombre no son tratados de igual manera, sin explicación ni criterio alguno, tan sólo por su condición de ser lo uno o lo otro. Aunque hay personas en este mundo (realmente no sabría decir si están en este mundo) que se empeñan a día de hoy en decir que hemos conseguido o que estamos cerca de conseguir lo que muchos llaman “igualdad”. Puede ser que estas personas tengan un ejemplo “excepcional” cerca, que siendo mujer u hombre se les asocie justamente con el modelo contrario a nivel social pero… ¿eso es igualdad? eso no es igualdad, eso está muy lejos de hecho  de ser igualdad.

Y dentro de esas distintas situaciones donde no se nos trata igual, una de las que para mí es de las más importantes es la diferenciación (o discriminación llegados al extremo) de género que vivimos y no superamos en diferentes ámbitos profesionales: no fácil acceso a posiciones de dirección, trato diferente en posiciones de mando, salarios inferiores posiciones similares, no reconocimiento de posiciones o jerarquía ante mismas o superiores responsabilidades y un largo etcétera.

Cuando hablo con compañer@s o amig@s me sorprendo con el mismo discurso, no toda la culpa se la podemos echar a la empresa como institución que debiera tener los protocolos/procedimientos que aseguraran que lo anterior no suceda (que debería tenerlos) sino que, en la mayoría de las ocasiones: ni la mayoría de los hombres que ocupan puestos superiores en la jerarquía reconocen proactivamente una justa revisión de condiciones a estas mujeres ni nosotras mismas, cuando adquirimos mayores responsabilidades, lo solicitamos… esperamos, esperamos y… nos conformamos, ya llegará… pero no llega.

Por supuesto que dicho lo anterior, aunque exista siempre una corresponsabilidad, es la empresa la que debe garantizar que el trato, las condiciones, la visibilidad, en todos los sentidos, en igualdad de responsabilidades, posición y aporte sea exactamente el mismo.

Tenemos también otro problema añadido, además de quejarnos menos o de imponernos menos cuando consideramos que objetivamente nos merecemos más, en muchas ocasiones vemos cómo otras personas se adueñan de nuestro trabajo y tampoco hacemos nada… Por supuesto que hay hombres a los que también les sucede pero es una característica que a lo largo de la vida he vivido más en el género femenino.

Llegados hasta aquí, se trata de una pescadilla que se muerde la cola, estamos ya en el siguiente escalón, que voy a tratar de pisar suavemente por las discusiones y puntos de vista tan enfrentados que tiene: la maternidad y la paternidad en el mundo laboral.

Siempre he defendido que ser madre o padre es algo al 50% pero las mujeres nos empeñamos en seguir castigándonos emocionalmente; castigándonos por querer optar a puestos de responsabilidad; castigándonos por querer seguir formándonos; por no conformarnos. Frases como “¿tienes un hijo y pasas tanto tiempo en el trabajo?” o “no sé cómo puedes compatibilizar todo lo que haces teniendo hij@s”, son frases que tan sólo las he escuchado referidas a mujeres; eso sí, dichas tanto por hombres como por mujeres pero solo hacia mujeres.

Ser madre o padre es algo al 50%

Y tras lo anterior… llegan las jornadas reducidas por guarda legal, y la pescadilla se la vuelve a morder… Si como mujeres optamos a puestos de menor responsabilidad, si estamos peor recompensadas y si además sumamos ese mal sentimiento al no estar con nuestros hij@s… provocamos la tormenta perfecta para que en este país según la Encuesta de Población Activa (EPA) a través del Instituto Nacional de Estadística en el año 2018 el 95% de las reducciones de jornada fueron solicitadas por mujeres. Por supuesto que estar con nuestros hij@s es algo positivo y dedicarles el mayor tiempo posible no discuto que deba ser una de las cosas más importantes que hagamos en la vida pero debería ser, a todos los efectos, una responsabilidad compartida.

Muchos diréis que no es incompatible tener una jornada reducida y ser directiv@ o por lo menos no debería serlo y aunque este punto sea muy criticado, me atreveré a decir que si filosofamos y nos gusta Tomás Moro, podemos afirmar que ser directiva y compatibilizarlo con una jornada reducida y un desarrollo de carrera potencial es totalmente asumible en el año 2020; podrá o debería serlo pero no puedo citar muchos ejemplos al respecto. Dicho lo anterior, es curioso ver cómo llamamos “heroínas” a aquellas mujeres que consiguen hacerlo, con lo que… seamos realistas y conscientes de que es algo residual (además de que deberíamos preguntar a esas mujeres cómo se sienten al final del día, de la semana, durante el fin de semana). ¿Por qué nos llaman la atención en el día a día las mujeres que además de ocupar un puesto de responsabilidad en sus empresas tienen familia? en este sentido, ¿por qué no nos llama la atención ningún hombre en la misma situación?

Mujeres que compatibilizan puestos de responsabilidad y carreras profesionales con su familia

La reducción de jornada por guarda legal es un punto muy importante dentro de la generación de desigualdades. Desde una perspectiva de Recursos Humanos, siendo mujer y considerándome posicionada totalmente a favor de la igualdad, siendo defensora a ultranza de la misma, y aquí va la bomba, su protección legal siempre me ha parecido algo totalmente injusto y que, al contrario de lo que persigue, fomenta la desigualdad absoluta. Por supuesto debe de protegerse pero dentro siempre de unos límites. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en situaciones muy complicadas donde al tener que reducir plantilla o tener que democionar a alguien hemos tenido que prescindir de profesionales más implicados, más brillantes (¡ojo! con hij@s o sin hij@s) por el mero hecho de no complicarnos la vida en despedir o democionar a peores trabajadores (menos implicados, menos productivos, etc.) que tienen reducción de jornada? ¿a cuántas personas, mujeres y hombres, conocemos que hayan solicitado una reducción de jornada por guarda legal sólo para “blindarse”? yo sinceramente, a más de los que quisiera.

Laboralmente hemos avanzado mucho pero no lo suficiente y me resulta inverosímil que en el siglo XXI donde se nos llena la boca con discursos de igualdad, donde no paramos de salir a la calle a manifestarnos, de terminar las palabras en “e” y de inventarnos otras nuevas, de darnos voz a través de ministerios, de legislar con leyes de género, de etcétera y etcétera, sigamos en esta situación.

Conseguir la igualdad efectiva debería de ser el compromiso de tod@s

Para mí sinceramente la igualdad no es la paridad ni se consigue con ella, no es pedir a una empresa que haga un anacrónico “plan de igualdad” para cubrir el expediente, no es llevarme a mi bebé al trabajo y darle de mamar, no es en absoluto que a mi compañero le llamen compañera ni compañere, tampoco se trata de ser directiva e ir corriendo a por mis hij@s al colegio, hacer los deberes con ellos y compatibilizarlo todo con limpiar la casa y hacer la cena junto con mi marido, no es ir con la lengua fuera de un lado para otro, ni es poder preocuparme por mi desarrollo profesional sin tener que pedir perdón y tener que estar agradecida por la oportunidad, no es ni mucho menos dar las gracias porque se me promocione por méritos propios y justos, con total sinceridad, no es tener que utilizar a veces mi imagen de “rubia tonta” para conseguir determinadas cosas (no turbias).

Para mí, igualdad es que nosotras mismas comencemos a creérnoslo, que no nos sintamos mal por querer progresar, que sepamos exigir lo que nos corresponde, que no dejemos que nos pisoteen (sin tener que pisotear a nadie, eso se llama de otra manera), igualdad es que las empresas valoren profesionalmente de la misma manera a un hombre y a una mujer, que siendo mujer pueda llegar al mismo nivel que un hombre sin más restricciones que mi aporte, mi perfil y mi profesionalidad, que si soy madre no se cambie la percepción sobre mí, que si soy mujer no tenga que demostrar cuatro veces más ni que trabajar 4 horas más al día que mis compañeros hombres para tener el mismo reconocimiento, que preguntarnos y hablar de nuestr@s hij@s no sea lo primero que hagamos (o al menos por ahora), igualdad también es que no tratemos de aprovecharnos de nuestra condición de manera injusta (bajas anticipadas en los embarazos sin necesidad alguna, jornadas reducidas innecesarias), es ser corresponsable con mi marido tanto familiar como profesionalmente y que él lo sea conmigo (no siempre tenemos que ser las que no vayamos al trabajo por “tener al niño malo”).

Para mí el concepto de igualdad está relacionado simplemente con ser persona, con respetar las decisiones de cada un@ sin poner etiquetas ni infravalorar ni menospreciar y sobre todo con valorar el trabajo, los resultados, nuestro impacto, con independencia de las diferentes condiciones intrínsecas de quién lo hace, que ni suman ni restan ni vienen a cuento.

Si no ponemos frenos a estas diferencias que se dan tanto a nivel personal como profesional y social la pescadilla se la seguirá mordiendo hasta el infinito, ya que las generaciones que vienen detrás seguirán viviendo los mismos modelos de antaño contra los que tanto luchamos pero que nosotr@s mism@s estamos empeñados en  perpetuar, quizás por una razón de comodidad.

Esforcémonos por nosotras, hagámoslo por ellas

Por supuesto que tras la reflexión anterior, estoy segura de que existen muchas excepciones (tristemente son excepciones) y espero que cada vez sean más. Sin ir más lejos, yo vivo una “excepción”. Siendo mujer ocupo posiciones de responsabilidad desde hace 14 años, he seguido formándome a alto nivel, es mi pareja la que desde el nacimiento de nuestro hijo se acogió a una reducción de jornada por guarda legal y anteriormente a una excedencia por cuidado de menor, etcétera pero “excepción” entre comillas: primero por el simple hecho de llamarlo excepción, segundo porque hasta el día de hoy me siguen preguntando que cómo puedo compatibilizarlo (sobre todo por tener un hijo), porque muchas veces he tenido que demostrar más que nadie (con y sin hijos), y sobre todo porque siendo una “excepción” en muchas ocasiones me he sentido más sola y egoísta que nadie por disfrutar con mi trabajo, por apasionarme con lo que hago,  por querer progresar.

Seas hombre o mujer me encantaría conocer tu opinión ¿has vivido este tipo de situaciones u otras similares alguna vez? ¿piensas que estamos cerca de conseguir la igualdad real? ¿qué medidas podríamos potenciar para conseguir esa igualdad de manera efectiva?

A lo largo de los años, las compañías han transformado su sistema de recompensas a modelos más innovadores y orientados al logro, descartando sistemas tradicionales basados en la antigüedad o en la consolidación del puesto de trabajo.

Uno de los modelos que siempre ha estado en tela de juicio, es la llamada meritocracia, entendida como dar valor al mérito (el poder está en el mérito). Si tomamos su definición de manera literal parece correcto y ético, ya que esto hace que cada organización tenga a sus mejores colaboradores, mejor reconocidos: aquel colaborador  que a través de su excepcional desempeño ha conseguido los mejores resultados, será mayormente recompensado. Ideal ¿no?

Para ello, para cumplir escrupulosamente con lo anterior, dentro de los “básicos” de RRHH debemos tener en cuenta, al menos, los siguientes:

• ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (ADPT): definición clara y objetiva de las funciones y responsabilidades de cada puesto. Equidad en funciones dentro del mismo nivel.
• EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (EVDP): objetivos de desarrollo genéricos y específicos para cada persona, definidos siempre de manera conjunta con Jefes de Equipo y personal de RRHH.
• PROMOCIÓN INTERNA: análisis ponderado (objetivamente) de cada persona identificada para la posición, observando detalles individuales y grupales, tomando en perspectiva las nuevas responsabilidades.
• SISTEMA DE OBJETIVOS: medibles, asumibles, reales, orientados a cada área o negocio.
• RETRIBUCIÓN VARIABLE: acorde a los objetivos grupales e individuales.

Para que la meritocracia sea realmente meritocracia y esté alineada con los intereses de la compañía, los básicos de RRHH tienen que estar cubiertos y tienen que ser objetivos. Bajo mi concepción, la meritocracia entendida como un hecho aislado dista mucho de las necesidades de una organización orientada al logro y a la transformación digital.

Imaginemos por un momento que tenemos dos comerciales en nuestro equipo, cada uno de ellos se ocupa de una zona asignada y ambos tienen una antigüedad de 4 años como comerciales en la compañía:

• El comercial A, siempre ha conseguido los ratios más altos de venta y tiene fidelizada a su red, llegando a firmar acuerdos de gran volumen. Su zona de actuación ha sido “heredada” de un comercial que ya no se encuentra en la compañía.
• El comercial B, comenzó su labor por una zona de actuación muy pequeña, con locales de poco tránsito, una zona prácticamente fría y que nunca ha sido prospectada. Igualmente nuestro comercial B, ha conseguido cerrar los acuerdos asignados en sus objetivos, sin embargo sus acuerdos son de muy poca inversión y volumen.

Si llevamos este ejemplo a una perspectiva reduccionista de la meritocracia, diríamos que el comercial A es una apuesta segura y que con los objetivos alcanzados es nuestro fichaje estrella y consideraríamos que el comercial B, tiene todavía mucho que desarrollar y aprender. Seguro que hasta se nos escaparía un “debes fijarte más en A, te puede enseñar mucho”.

Y aquí es dónde la meritocracia se convierte en un problema de definición, siendo en muchas compañías un “café para todos” y obviando factores externos e inherentes a cada persona/organización/área de actuación,  provocando consecuencias difíciles de lidiar como: desmotivación, fuga de talento y sobre todo, mediocridad en puestos de mayor responsabilidad.

¿Qué sucedería si cambiamos los roles de estas dos personas? ¿Qué ocurriría si a A le damos clientes de menor potencial y viceversa para B?

Para no caer en una discriminación positiva hacia el comercial B bastaría con proyectar la nueva situación a largo plazo, observar la evolución de cada colaborador en diferentes escenarios teniendo así una visión global de cada uno y facilitando herramientas de trabajo adecuadas en base a cada necesidad y según la casuística de cada área de negocio.

En mi opinión, desde los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad debemos descomponer lo macro en micro, y evaluar dentro de cada objetivo global o de resultado final, los objetivos individuales y los factores que afectan a la consecución de cada uno de ellos. Para ello, no puede ser de otra manera que con diálogos y conversaciones con gestores de equipo orientadas al negocio y a las personas.

No quiero decir que la meritocracia sea negativa, de hecho, bien utilizada, me parece una de las mejores estrategias corporativas que puede poseer un departamento de Recursos Humanos/Personas/Felicidad impactando positivamente en sus personas y en sus resultados; quiero decir que la fórmula magistral debería ser entendida como:

Mérito + Esfuerzo + Objetivos individuales + Objetivos grupales = TALENTO POTENCIAL.

No podemos obviar, que la subjetividad y el  factor “suerte” existen, trabajar con personas, equipos y áreas de negocio da lugar a heurísticos; debemos ser conscientes de ellos e identificarlos.

Por último, si queremos a los mejores, tendremos que tener un sistema bidireccional, de lo contrario, por mucho que haya méritos, esfuerzos y cumplimiento de objetivos, si no hay recompensa (extrínseca o intrínseca) o los colaboradores no las consideran justas ni equitativas, nos sumiremos en un sistema subjetivo camuflado de meritocracia.

Redefinir o reorientar este sistema, ayudaría a obtener lo que realmente deseamos; premiar a aquellos que lo merecen, a los más capaces, a los que realmente se esfuerzan, a los más talentosos. Sin embargo, para ello necesitamos que tanto la Dirección, como los gestores de equipos colaboren junto a los departamentos de Recursos Humanos/Personas/Felicidad, yendo de la mano, aunando fuerzas y siendo transparentes y objetivos en ello.

Debemos identificar las capacidades, ambiciones y necesidades de cada individuo, desarrollar y proporcionar los instrumentos adecuados para que puedan desarrollar su máximo potencial, elevar al máximo sus habilidades y observarlos en diferentes escenarios (no sólo en uno único), sólo así, podremos dar valor al mérito, potenciando lo que a veces es invisible a nuestros ojos.

Porque al final: El éxito es fácil de obtener, lo difícil es merecerlo, “Albert Camus”

 

Me encantaría conocer tu visión de la meritocracia ¿consideras que los sistemas de recompensas en las organizaciones están bien pensados?

Las máximas autoridades económicas y financieras auguran una crisis peor que la de 2008 como consecuencia de la crítica (y triste) situación provocada por el COVID 19.

Frente a la misma, la legislación laboral española tiene ciertas medidas a adoptar con el fin de no agravar dicha posible crisis con la pérdida del empleo.

Estas son las posibles alternativas que, en base a reformas muy cuestionadas (véase la Reforma laboral de 2012) pueden adoptar las empresas para el mantenimiento del empleo:

• Redistribución de la Jornada Irregular: A falta de acuerdo,  la empresa puede organizar el 10% de la jornada anual de los trabajadores, reduciendo periodos poco productivos e incrementando esas horas en otros meses, tal y como establece el art. 34.2 del Estatuto de los Trabajadores.

• Movilidad Funcional y Geográfica: Se podrán asignar funciones tanto de superior o inferior categoría justificadamente, así como traslados temporales a centros de otra localidad permitiendo una reorganización a la empresa y ahorro de costes durante un periodo determinado (art. 39 y 40 ET).

• Ertes de Reducción de Jornada: Permite a empresas y trabajadores, durante un tiempo establecido, reducir jornada y salario proporcionalmente durante el tiempo que se acuerde o la causa por la que se alegó desaparezca.

• Excedencias voluntarias incentivadas: A través de pacto individual o negociación, la empresa puede ofrecer al empleado, siendo éste libre de aceptar o no, un periodo de excedencia con las siguientes cláusulas, que beneficien a ambas partes y que mejoren lo estipulado en el art. 46 del ET:
  • Garantía de incorporación al puesto
  • Incentivación económica

Por último, si las medidas anteriores no fueran suficientes, y si se demuestran las razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, siempre podremos aplicar el art. 41 de Modificaciones Sustanciales de las Condiciones de Trabajo del ET, entre las que destacaría:

• Modificación de la Jornada, que le permite al empresario un margen más amplio para regular el tiempo de trabajo,  más allá  de lo que se establece en la  jornada irregular ( art. 34.2 ET ).
• Modificación de horarios y distribución del trabajo.
• Reducción salarial y modificación de sistemas de remuneración.

Sé que no será fácil salir de esta situación, pero creo sinceramente que si trabajamos todos unidos, empresarios y trabajadores, además de salir antes de esta crisis, estaremos contribuyendo a un cambio en nuestras vidas, ayudando a construir una sociedad más solidaria en la que estaremos orgullosos de pertenecer.

Me gustaría conocer las medidas que habéis adoptado en tu compañía ¿estás de acuerdo con mi análisis y reflexiones? ¿crees que tu compañía lo está gestionando de la mejor manera posible?

¡Gracias!

Hay dos cosas que son una realidad: el mundo es cada día más pequeño y el inglés es el idioma financiero (por lo menos, hasta el momento).

A estas dos obviedades, se les une una tercera: en inglés todo suena mejor.

Por ejemplo, no es lo mismo decir que trabajas como Secretaria del Director Financiero que decir “Finance Director PA”. O no es lo mismo decir, “Sales Consultant” en vez de Comercial. Reconozcámoslo, suena mucho mejor.

El mundo LinkedIn no ha ayudado en exceso porque detrás de los millones de carreras profesionales que acumula se escoden todo tipo de puestos. . . os habéis fijado que todos son Head-of, BP, CEOs, Founders, Co-founders, Managers, Directors, etc. ¿Es posible que todo el mundo sea jefe de algo?

Cuántas veces habéis tenido que preguntar: "pero realmente, ¿Qué hace? ¿A qué se dedica? ¿Qué sabe hacer?"

En RRHH pasa exactamente lo mismo: HR, People Manager, Development Manager, Recruitment, On-boarding, etc. Hubo un momento en nuestra deriva empresarial que no eras nadie dentro de la organización si tu puesto no estaba traducido al inglés.

¿Por qué nos ha pasado esto? Teniendo en cuenta que la mayoría del tejido empresarial español son pymes o micro-pymes y que la presencia internacional es relativa, ¿por qué estamos tan enamorados del idioma de la Gran Bretaña?

Se aceptan apuestas y respuestas al respecto y seguro que generará debate.

¿Qué pasará después de la crisis del Coronavirus?

No cabe duda que estamos viviendo una crisis sin precedentes y con un origen distinto al de otras recesiones que hayamos vivido antes.

Hace unos cuantos años dijimos adiós definitivamente a la crisis económica más profunda de este siglo, considerada como la más grave desde el crack del 29. Pero esa crisis tuvo su origen en una burbuja inmobiliaria y en una sociedad que, en líneas generales, vivía por encima de sus posibilidades. Se podría decir que esa crisis señaló al sector financiero e inmobiliario como principales culpables y a ciertos sectores de la sociedad como cómplices, generando aquella tormenta perfecta que hizo tambalear los sistemas económicos de muchos países.

Sin embargo, la crisis motivada por el Coronavirus no señala a nadie en particular y ha azotado de repente nuestro sistema productivo. Sin duda, en medio de la crisis sanitaria lo más importante es tomar las medidas para salir de ella. A su vez, las empresas más directamente afectadas realizarán los ERTES necesarios para que puedan dar continuidad a su negocio una vez se aplaque la epidemia.

Pero ¿qué pasará cuando las empresas reabran sus puertas al público? ¿volverá todo a la normalidad? ¿será como aquellos días en los que no nos parábamos a pensar que esto iba a llegar al interior de nuestras fronteras y de nuestras vidas?

Me gustaría poder decir que, efectivamente, nada habrá cambiado en ese momento. Pero lo cierto es que no va a ser así. Las personas en situación de ERTE volverán a sus puestos pero la facturación de muchas empresas se verá mermada considerablemente y tendrán la necesidad de adaptar su plantilla a una realidad productiva distinta.

A partir de este momento es cuando realmente esta crisis del Coronavirus va a funcionar como un termómetro, evaluando realmente a cada uno de nosotros y en especial a las grandes empresas y sus valores que con tanto orgullo publican en sus web corporativas. También va a medir la ética profesional de pequeños y medianos empresarios. La forma en la que todas las empresas traten la flexibilización de sus plantillas será el retrato de su calado moral como organización.

Habrá empresas que opten por la vía fácil: ejecución de despidos y expedientes de regulación de empleo definitivos. Una vez que se incremente de nuevo la actividad, esas empresas comenzarán a acudir al mercado laboral buscando una contratación de perfiles sustancialmente más baratos que aquellos a los que despidió por la crisis del Coronavirus, renovando su plantilla a un bajo coste.

En cambio, ¿por qué no pensar que habrá otra forma de actuar por parte de, espero, un gran número de empresas? Como he mencionado, llegará el momento en que muchas empresas deberán reducir su plantilla más allá del ERTE y tendrán que efectuar despidos pero también llegará el período de recuperación económica y de vuelta a la contratación y a la ampliación de esas plantillas mermadas por la crisis. En ese momento, mi propuesta es que las empresas que quieran hacer gala de sus valores, los pequeños empresarios que de verdad tengan una ética empresarial digna de los momentos que estamos viviendo, deberán realizar, entre otras, la siguiente acción: priorizar la contratación de aquellas personas que tuvo que prescindir como consecuencia de esta crisis. En mi opinión, esta es una de las claves de la recuperación moral y económica del mercado laboral. Lo ideal sería que el gobierno publicara una medida en este sentido pero parece difícil que lo haga. En cambio, cada uno de nosotros y cada una de las organizaciones pueden jugar un papel esencial en esta partida.

Por tanto, apuesto por un movimiento generalizado orientado a que cada empresa priorice (cuando vuelva a tener vacantes) la reincorporación de los trabajadores a los que tuvo que decir adiós por la merma en la producción y en las ventas después de la crisis del coronavirus.

Este movimiento debe calar en la sociedad a través de los medios de comunicación, redes sociales, foros, etc. Ojalá se pongan encima de la mesa medidas gubernamentales que favorezcan esta acción. En caso de no haberlas, que sea la propia sociedad la que premie a las empresas que sigan esta iniciativa. Que nosotros mismos prioricemos nuestras decisiones de consumo en función de si la empresa que ofrece sus productos o servicios ha seguido la lógica expuesta y otras similares.

Creo que las medidas gubernamentales pueden y deben ser muy potentes pero debemos tener claro que aquello que podemos hacer como sociedad de manera individual y colectiva tiene un potencial mucho mayor.

Me encantaría que me contaras cómo está gestionando tu empresa esta crisis y cuáles piensas que serán las consecuencias de esta crisis para el mundo laboral.

La selección de directivos ha sido tradicionalmente un ámbito poco permeable a los cambios. Surgió en Estados Unidos a mediados de los años 40, en un momento en que, tras la Segunda Guerra Mundial, realmente escaseaban los candidatos con habilidades directivas. Desde entonces encontramos básicamente el mismo paradigma derivado de diferentes causas; en resumen, falta de talento para cubrir posiciones especializadas.

En sus casi 75 años de historia, el único fenómeno capaz de mover las bases del sector había sido la irrupción de las plataformas online. Hasta ese momento, el negocio se basaba en la capacidad de las firmas de headhunting para identificar, con nombre y apellidos, a los candidatos más adecuados para cada cliente y posición. La llegada de plataformas como eConozco, Neurona, Xing, Viadeo y LinkedIn cambió para siempre la forma de buscar y contactar personas.

Pero no cambió la forma en que se decide a quién incorporar para una posición directiva. En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección. Ocupa por tanto un lugar privilegiado en el proceso selectivo. Hasta ahora, headhunters, candidatos y empleadores habían defendido a capa y espada la necesidad de ver, tocar y sentir al interlocutor sin pantallas interpuestas. La sensación frente a la razón. Lo subjetivo, las primeras impresiones, las preferencias inconscientes, la afinidad personal, la empatía, la comunicación no verbal… han sido tradicionalmente barreras infranqueables para cualquier posible sustituto de la entrevista presencial.

En la decisión final, la entrevista presencial era, es, la guinda final de todo proceso de selección.

Curiosamente, la videoconferencia cumplirá en abril de 2020 la friolera de 56 años. En los últimos años, ya con mejores redes de telecomunicaciones y la expansión de multitud de soluciones, sí ha servido como herramienta de cribado previo, ahorrando costes al disminuir la necesidad de viajar para conocer candidatos geográficamente distantes del centro de trabajo. En este sentido, también la selección internacional se ha visto beneficiada de la tecnología, acercándonos candidatos localizados en cualquier parte del mundo. A pesar de su longevidad, nunca ha conseguido ocupar un lugar predominante en la decisión final de los procesos de selección de directivos.

Pero la realidad impone cambios y el COVID-19 ha conseguido lo que no consiguieron las grandes empresas tecnológicas. La entrevista presencial ya no forma parte de la decisión, al menos por el momento. Así, el peso de la decisión recae ahora en el resultado de la video-entrevista. Por supuesto, hay muchos aspectos en común con la entrevista presencial, especialmente en el fondo (job description, perfil hard/soft, conocimiento del negocio, etcétera). Sin embargo, se incorporan algunas variables que debemos tener en cuenta al abordar una entrevista en remoto.

Hay mucha información sobre cómo un candidato debe afrontar la entrevista, pero no tanto sobre cómo lo debe hacer el entrevistador. Aquí tienes 10 consejos para tener éxito:

1. Preparación previa. Elegir la tecnología, asegurar que el candidato tiene acceso a la misma, conocer su usuario, crear la reunión, enviar la convocatoria, confirmar con el candidato que todo está bien… y tener un plan B (otro medio de videoconferencia) y un plan C (teléfono) por si falla lo previsto. Por supuesto, debemos tener a mano y bien localizados todos los datos de contacto de la persona con quien estamos citados.
2. Tecnología. Fundamental, debemos conocer bien la herramienta para gestionar posibles imprevistos. Los problemas más habituales son la dificultad para acceder en la hora prevista, las actualizaciones inoportunas de nuestro ordenador, olvidos de la contraseña y fallos en la conexión de internet. Conoce a fondo la herramienta para poder ayudar al candidato si tiene problemas. En este sentido, es importante haber usado alguna vez diferentes dispositivos y, si se puede, distintos sistemas operativos; Windows, iOS, Android con frecuencia suponen distintos modos de proceder.
3. Entorno. En la medida de lo posible, busca un lugar con fondo plano. Si no es posible, que tenga las menores distracciones posibles.  Evitaremos perder la atención de nuestro interlocutor. También deberíamos probar con nuestro dispositivo a diferentes alturas y posiciones antes de conectarnos, para saber qué imagen estamos proyectando. Cuida la iluminación.
4. Asegurar la comunicación. Preguntar si se nos escucha/ve bien al principio de la reunión, o ante cualquier gesto de incomprensión o malestar. Adaptar el discurso, éste debe ser más breve, sencillo y conciso. Ser flexibles con los “imprevistos caseros”. Seamos pacientes ante posibles irrupciones en pantalla de familiares, distracciones o circunstancias derivadas de compartir casa. Hay que mantener la objetividad, difícilmente se replicarán esas circunstancias en la oficina…
5. Transmite con la mirada. Recuerda que cuando miras la cara de tu entrevistado, la mirada en su pantalla se inclina hacia abajo. Para transmitir confianza localiza la cámara de tu dispositivo y esfuérzate por mirarla. El esfuerzo merecerá la pena, la persona sentirá que miramos directamente a sus ojos.
6. Concentración. Cierra tu correo electrónico, desactiva las notificaciones, silencia el móvil. Al igual que en una entrevista presencial, dediquemos el 100% de nuestra atención a la persona que tenemos delante.
7. Puntualidad. Más importante si cabe. Si en la oficina tenemos colaboradores que nos pueden echar una mano en la recepción y atención de la persona, aquí lo que encontramos es a una persona mirando su pantalla sin saber el motivo del retraso…respetemos el tiempo y el esfuerzo de nuestros candidatos.
8. Gestiona el tiempo. Reserva 15-20 minutos más respecto a la duración prevista para la entrevista. Cuando la tecnología se pone en contra el reloj corre más rápido y… ¡te quedarás sin tiempo para preguntar/contar aquello que era tan importante!
   Naturalidad. Seamos nosotros mismos, debemos gestionar la reunión y contar nuestro proyecto igual que si tuviéramos a la persona delante.

Y ahora . . .  me encantaría conocer tu opinión tanto como entrevistado como entrevistador ¿cómo estás viviendo las entrevistas o procesos de selección durante esta crisis?

Cuando alguien se detiene a observar la relación entre la Dirección de una Empresa (normalmente compuesta por algún miembro del Departamento de Recursos Humanos) y la Representación Legal de los Trabajadores, se tiende a calificar a unos como héroes y a otros como villanos; todo ello en función de la posición que ocupe la persona que lo analice. Si bien es verdad que no siempre nos encontramos en escenarios tan radicales, la emotividad de los temas que se tratan y la carga simbólica histórica de ambas partes provoca que se tomen a veces posiciones exageradas.

Con respecto a la dicotomía <<héroe o villano>> tengo una visión quizá demasiado simplista, pero muchas veces: lo complejo es enemigo de lo práctico.

Te ruego que hagas esta lectura sin pensar en modelos de épocas pasadas; que no te venga a la cabeza la lucha de clases del Manifiesto Comunista de Marx ni el liberalismo puro de Adam Smith, porque además de tener la convicción de que ya estamos en otra fase, aunque muchos se empeñen en lo contrario, esto no va de eso, de hecho y para no crearte falsas expectativas, voy a descubrir mis cartas antes de comenzar:

• Siempre he trabajado en Departamentos de Recursos Humanos. Por fortuna o por desgracia ese es mi enfoque y mi punto de vista.
• Al inicio de mi carrera profesional tenía en mente cuáles debieran ser para un representante sindical sus objetivos primordiales y el camino para llegar a ellos. Actualmente mantengo esa opinión, si bien es verdad que la experiencia ha ido añadiendo matices al respecto.
• No creo en los estereotipos, y en este caso menos aún. Estoy seguro que en todos los colectivos, por pura estadística, nos podemos encontrar una amplia variedad de caracteres, formas de pensar, trabajar, etc.
• Doy mucha importancia al fondo, pero las “formas” considero son claves en cualquier relación.
• Tengo muy claro que la Empresa sin empleados felices es una empresa en decadencia, y del mismo modo, los empleados han de ser responsables para con su Empresa si quieren crecer junto a ella.

Aclarado lo anterior, actualmente pertenezco a la Dirección de Personas de una Empresa y por ello tengo claro que mi objetivo profesional es la satisfacción de los colaboradores con su trabajo diario, con sus funciones, sintiéndose como consecuencia de ello orgullosos de formar parte de su Organización. Evidentemente la Dirección de la Compañía marca una serie de objetivos que han de guiarnos a todos si queremos que el barco siga avanzando y pueda llegar a buen puerto.

Hacer sentir a todos los colaboradores que son importantes, que tienen un propósito, que se sientan orgullosos de la empresa a la que pertenecen.

Dejando claro desde el inicio que no siempre nos encontramos en situaciones extremas, imaginemos ahora que se inicia en este mismo instante una reunión de Comité de Empresa en cualquier Compañía:

• En primer lugar, este tipo de reuniones no debiera observarse como un “combate” entre dos posiciones antagónicas. ¿Por qué existe en tantas ocasiones la sensación de tener objetivos diferentes Dirección y representantes sindicales? En realidad sobre esa mesa están sentados empleados de la misma Compañía, que cada uno desde la posición que ocupa, han de tener el mismo doble objetivo: el bien para la Empresa y sus Trabajadores (de forma indisoluble e indiscutible). Es evidente que los planteamientos a priori pueden tener matices pero si todos tienen claro ese doble objetivo el acuerdo debiera ser inevitable. La duda puede ser: ¿qué propósito tiene en realidad cada uno de los asistentes a esa reunión? ¿es ese doble objetivo antes señalado o se reduce a una de sus partes?
• Otro punto importante es la larga lista de prejuicios que encontramos sobre los miembros de esa mesa en función del lado en el que tomen asiento. Sin entrar en descalificaciones, y mucho menos en aspectos de naturaleza política, ¿por qué tenemos cada uno la etiqueta antes de empezar la reunión?. Definitivamente parece que se inicia un partido con los dos equipos en puntuación negativa: ¿a quién le favorece esta situación? Concededme por favor la opción de anticipar mi opinión: a nadie…
• Toma la palabra por primera vez una de esas personas que forma parte de la reunión, y se dirige con un tono y un lenguaje que aparentemente y sin detenerse en el fondo del discurso obtiene la aprobación, el aplauso y el enardecimiento de una parte.  Evidentemente la otra parte concurrente ya sólo tiene dos alternativas: entrar en modo “defensiva-on” o lo contrario, abogar por el lema “la mejor defensa es un buen ataque”.

¿Por qué existe el convencimiento de que utilizando un lenguaje duro, unas palabras gruesas e incluso llegar al límite en las “formas” se obtiene un mejor resultado? ¿no es más fácil y práctico transmitir con guante de seda ese mismo contenido? ¿por qué con este tipo de lenguaje y tono conseguimos que nuestra audiencia se enardezca y nuestro comportamiento se retrotrae a nuestros ancestros primates?

Se puede ser transparente pero cortés, directo pero facilitador, riguroso pero razonable,  en definitiva tener claro el objetivo y tratar de persuadir, argumentar e incluso asumir que a veces se debe ceder, pero nunca utilizar la agresividad en el lenguaje o el gesto para mostrar tu planteamiento.

Creo que lo anterior, podemos aplicarlo tanto a una negociación Comité – Empresa como a cualquier aspecto comunicativo de nuestras vidas.

A lo largo de mi vida profesional he tenido que trabajar con muchas personas en un lado y otro de la mesa y en circunstancias bastante complejas en ciertas ocasiones. Por mi experiencia,  personal y profesional, existen muchas dificultades que se solucionan con aparente facilidad; también es verdad que hay coyunturas que necesitan de la intervención de héroes. En estos casos se podría identificar al héroe como aquella persona que entra en la Sala de Reuniones y adquiere el compromiso de conseguir el doble objetivo: el mayor beneficio posible para la Empresa y el Trabajador y lo haga desde una postura conciliadora y en modo “escucha activa y solucionador de problemas-on”. Ese para mí es el héroe independientemente del lugar que ocupe en la mesa.

Realmente perseguimos el mismo objetivo, seamos conscientes de ello

¡¡¡OJALÁ TENGAMOS CADA VEZ MÁS HÉROES Y MENOS VILLANOS!!!

Me encantaría conocer tu experiencia y punto de vista ¿has vivido este tipo de situaciones? ¿cómo has conseguido superarlas?

La comunicación es uno de los fenómenos esenciales para las relaciones humanas. Me atrevería a afirmar, a riesgo de ser exagerado, que puede estar a la altura de necesidades elementales o vitales como respirar o comer. Incluso los animales tienen potentes sistemas de comunicación (es un aval de supervivencia).

Sin comunicación es imposible entender nuestra historia.

Partiendo de esta premisa, es evidente que el mundo de la empresa necesita de la comunicación para cumplir cualquier tipo de objetivo. Esto es algo asumido sin ningún género de dudas, y es por ello que la comunicación organizacional juega un papel relevante en todas las Compañías.

A todo ello conviene añadir, que estamos en un momento histórico desde el punto de vista del desarrollo de las nuevas tecnologías y como consecuencia de ello de la evolución de la forma de comunicar.

Es evidente que toda Empresa dispone de un amplio abanico de herramientas de comunicación. Está claro que en la elección de la más adecuada influyen múltiples factores de cara a inclinarse por la utilización de una u otra herramienta de comunicación. Ese nutrido abanico de posibilidades deja sin justificación a cualquier Compañía que se vea tentada de cargar la responsabilidad en la escasez de alternativas para lanzar cualquier tipo de mensaje o recoger un determinado “input” de sus colaboradores.

Partiendo de esa premisa se plantea una relación o breve catálogo de herramientas de comunicación para cualquier organización:

• Reuniones
• Newsletter
• Revista corporativa
• Circular
• Tablón de comunicación
• Intranet
• Red social o comunidad interna de la empresa
• Buzón de sugerencias
• Comida o desayuno corporativo
• Evento o acto empresarial
• Videoconferencia
• Manual del empleado
• Círculos de calidad
• Encuesta
• Canales más informales como Whatsapp (entre otros)

La comunicación siempre juega un papel muy importante, pero no deja de ser una herramienta, un vehículo para conseguir uno o varios objetivos.  Es conveniente detallar algunas de las barreras o retos que la comunicación organizacional debe tener en cuenta si quiere finalmente llegar a los objetivos pretendidos:

• Falta o ausencia de planificación estratégica
• Supuestos o hechos confusos
• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
• Información expresada deficientemente
• Barreras de contexto internacional
• Pérdida de información por retención limitada
• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
• Comunicación de forma impersonal
• Desconfianza o temores en la comunicación
• Tiempo insuficiente ante los cambios
• Exceso de información
• Demás barreras en la comunicación

A pesar de ello, se pueden destacar una serie de objetivos que debiera contemplar cualquier plan de comunicación interna:

• Informar: los trabajadores tienen que estar al corriente de la misión de la empresa, de su filosofía, de sus valores, de la estrategia, etc. En definitiva, tienen que estar al corriente de lo que sucede dentro de la empresa en todo momento, en la medida que sea posible. En este sentido, la organización se tiene que mostrar transparente y no tiene que tener miedo a compartir lo que sabe o lo que ocurre. Proporcionar información reduce la incertidumbre y previene los rumores.
• Democratizar la comunicación: facilitar el diálogo entre la dirección y los trabajadores, el feedback de abajo hacia arriba, es fundamental para que las propuestas, las ideas y las dificultades circulen y se puedan tener siempre en cuenta. Escuchar a los equipos es fundamental para toda Organización.
• Potenciar la identidad y el sentimiento de pertenencia de los trabajadores a la Compañía para conseguir retener el talento. El equipo humano aumentará su eficacia y su eficiencia en la medida que se sienta parte del proyecto y su papel en la
• Organización sea valorado positivamente. Sólo así, estarán dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos. Además, los equipos humanos son la cara visible de la empresa, con lo cual es imprescindible que se sientan identificados con la cultura de la organización para que puedan, así, transmitir adecuadamente sus valores.
• Implicar y motivar: involucrar a todos los miembros de la Organización, que todos se sientan partícipes del proyecto común y tengan espacio para hacer aportaciones y tomar decisiones. También, resaltar sus virtudes, hacerlos brillar en aquello que sean mejores. Si los trabajadores participan activamente en la planificación del proyecto y durante todo el proceso, se harán suyos los objetivos a alcanzar y dedicarán todas sus energías a ello.
• Innovar: buscar e implementar diferentes medios que permitan la comunicación, haciendo uso de nuevas estrategias y herramientas que vayan más allá de las tradicionales (por ejemplo: redes sociales internas, Newsletter, Wikis, tablón de anuncios, vídeos, jornadas, encuentros, etc.). Desde el uso de nuevas plataformas digitales hasta actividades más lúdicas: cada empresa deberá adaptarse a las opciones disponibles en cada momento e incorporarlas de acuerdo a sus necesidades. Y es importante no olvidar que tan valiosos son los espacios de comunicación formal, como los espacios de comunicación informal, los que nacen de la espontaneidad.
• Compartir los éxitos: hacer partícipes a los trabajadores de los logros conseguidos y de la buena marcha de la empresa aumentará su satisfacción y su implicación, ya que sentirán que el éxito es también suyo.

Tras este camino, es fácil entender que el concepto de comunicación no es sólo una herramienta de apoyo, sino que gracias a dicho concepto cualquier área o departamento de una Compañía puede evolucionar, optimizar recursos, ganar en eficiencia, reducir tiempos en sus proyectos, llegar a más personas y con mayor calidad… en definitiva, utilizado con inteligencia y gran sentido de la oportunidad se obtiene un importante avance ante cualquier objetivo que se haya planteado.

Como hemos visto, desde el punto de vista de la comunicación existe tal abanico de posibilidades y opciones que, dependiendo del mensaje que se quiera enviar, de los diferentes tipos de receptores y del tipo de “feedback” que se quiera recibir, puedes definir la herramienta más adecuada.

Otro aspecto a reseñar es que, conociendo los canales tradicionales de comunicación, se puede afirmar que siguen estando vigentes, pero además con el avance de las nuevas tecnologías encontramos novedosas fórmulas de transmitir información, directrices, o cualquier tipo de mensaje que en algún momento pueda interesar en una empresa, tanto de forma descendente, como ascendente, horizontal, etc.

Dada la fecha en la que escribo este “post”, marzo de 2020, es imposible evitar mencionar y relacionar todo ello con la crisis COVID19. Este es un escenario perfecto para poner a prueba el nivel de comunicación de Instituciones Internacionales, Gobiernos Estatales, Autonómicos, Locales, Organismos Públicos… y como no, a las Empresas. La comunicación va a ser uno de los factores relevantes durante estos días. La utilización adecuada de herramientas de comunicación, con los contenidos objetivos y más ajustados a la realidad, buscando el momento adecuado para su lanzamiento y seleccionando los receptores apropiados será determinante para ayudar y evitar consecuencias económicas que pueden resultar devastadoras y definitivas para muchas Compañías. Sólo queda desear que se tomen las decisiones más acertadas a todos los niveles y se comuniquen de la mejor forma posible; nos jugamos mucho.

¿Y tú qué estrategia de comunicación piensas que es la idónea?

Me encantaría conocer las buenas y/o malas experiencias en cuanto a comunicación organizativa que hayas vivido

Qué hacer cuando trabajas para progresar profesionalmente y cuando surge la oportunidad ¡boom! te encuentras con un jefe incompetente.

Partamos de la base de que todos deseamos tener un jefe que nos inspire.

Todos deseamos trabajar para un buen manager, alguien que nos inspire respeto, admiración y de quien aprender. Pero ¿qué pasa si eres más competente que él o con mayores habilidades? ¿deberías rebelarte contra la situación o resignarte y mantener la cabeza baja? ¿qué pasa si la decisión ha sido impulsada por la dirección o por la propia Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad? ¿deberías intentar “robarle su corona” o ayudarle a mejorar a tu costa?

No hace mucho me decía una persona: «cada uno, tarde o temprano, está en la posición que merece». Pues bien, siento decirte que no siempre es así. Las empresas no son perfectas, las personas tampoco,  por tanto se toman decisiones imperfectas. En consecuencia, no todas las personas que ocupan posiciones y responsabilidades en una compañía son las más adecuadas de acuerdo a su perfil profesional y a sus capacidades.

Nunca olvidaré una frase que aprendí valorando los puestos de una empresa junto a un consultor del que aprendí mucho y que me decía, «recuerda que estamos valorando el nicho y no el bicho» haciendo referencia a que a veces el puesto es más grande que la persona que lo ocupa y otras veces lo contrario, sobre todo cuando valoramos puestos unipersonales o con muy pocos ocupantes.

Después de muchos años trabajando en el área de Organización y Compensación, observo como año tras año sigue apareciendo en las principales encuestas de mercado dos aspectos que conforman dos caras de una misma moneda. De un lado, la relación con tu superior es uno de los aspectos no salariales mejor valorados, por encima de otros elementos salariales y beneficios, cuando preguntamos por elementos de conforman el “salario emocional”. Por otro lado, también vemos que la relación del empleado con su superior es otro de los motivos que más impulsan a las personas a buscar otro empleo. Según una encuesta del año 2018 del portal de empleo www.monster.com el 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico y sólo el 19% describe a su jefe como “mentor”. Mientras las encuestas mantengan estos porcentajes, algo no estamos haciendo bien desde el área de personas. ¿Debemos replantearnos nuestras formas de gestionar el talento? ¿conocemos qué tipo de managers tenemos en nuestra organización? ¿cómo podemos influir desde el área de personas en la toma decisiones en un proceso tan crítico como es la selección de nuestros managers? Mientras las estadísticas arrojen estos datos, tenemos mucho por delante.

El 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico (monster.com, 2018)

En cualquier caso, son cuestiones para tratar en otro artículo. Lo que sí expondré a continuación son reflexiones previas que uno debe hacerse si se encuentra ante un jefe incompetente o cuando no eres elegido para esa posición natural para la que te has preparado. Lo que encontrarás a continuación no pretenden ser consejos (cada situación y cada vivencia es única) pero sí espero que te ayude a elegir y reflexionar sobre el camino que tú decidas emprender para gestionar esta situación:

• Reflexiona sobre ti mismo, tu desempeño, tus competencias, tu preparación, tu marca personal, tus logros. Sé honesto contigo mismo. Antes de declarar a tu jefe como un incompetente, observa de cerca lo que realmente está sucediendo. Pregúntate si realmente estás más capacitado o si es posible que sólo lo estés en determinadas competencias pero no para otras que requiere la posición que él ocupa.  A puestos de mayor responsabilidad, damos más valor a habilidades como el liderazgo o la gestión de equipos, por encima de las competencias más técnicas, por ejemplo. Identifica de cerca las habilidades que tienes y de las que carece tu jefe. Al final lo que importa es el conjunto de todas ellas en esa posición que él ocupa. Pregunta a tus colegas de confianza, qué valoración tienen ellos de ti. Si después de reflexionar sobre la situación, llegas a la conclusión de que en realidad estás más capacitado, eres más competente y desarrollarías mejor la función que él ocupa, piensa dos veces antes de hablar con alguien al respecto. Es tentador exponer la situación a la dirección o al siguiente nivel jerárquico de tu compañía, o tratar de demostrar que tú debes ocupar esa posición, pero esto rara vez funciona. Si decides entrar directamente en ese conflicto, piensa que la dirección suele ser partícipe de la decisión. Es posible que desees desahogarte con uno o dos colegas de confianza, pero ten cuidado, si tu jefe siente que eres crítico con él, vuestra relación podría darse por terminada. Muchas personas en esta situación cometen el error de comentar con los demás la incompetencia de su jefe, tienes que ser respetuoso. Si hablas mal de tu superior, se reflejará mal en ti. La gente sentirá que hablas también mal de ellos de la misma manera. Tampoco descargues tu ira sobre tu jefe, enójate con las personas que lo pusieron ahí, o las personas que hicieron que tú no ocuparas esa posición.
• Concéntrate en hacer un buen trabajo, la realidad es la que es, por ahora, no entres en el bucle de la queja y la injusticia. Concéntrate en tus responsabilidades, haz tu trabajo mejor que nunca y asegúrate de que la gente lo entienda, dale valor a tu trabajo y a tus logros. Tienes que encontrar un propósito superior, fuera de la lucha interpersonal con tu jefe, sé inteligente. Haz lo que sea mejor para la empresa. La vida es injusta pero ¿realmente quieres empeorar esta situación? no puedes dejar que esta frustración te desmotive y te empuje a un rendimiento inferior. Recuerda, es más fácil brillar cuando las estrellas que te rodean son mediocres. Aprovecha esta oportunidad para destacar y ser visto por el equipo de gestión como ese empleado que desempeña bien su trabajo a pesar de tener un jefe incompetente. No hace falta que hables del tema, como si otras personas de la oficina no supieran la situación, ¡claro que lo saben!. Demuestra que lo estás tomando profesionalmente y que puedes prosperar en cualquier lugar, independientemente de dónde te encuentres. En la feroz guerra contra el talento de hoy, la mayoría de las organizaciones lucharán para evitar que sus estrellas de rock se vayan, así que… ¡sigue bailando incluso si odias la música!. Tarde o temprano los jefes malos eventualmente se van, son despedidos o movidos a otro lugar. La mayoría de las veces por suerte, sólo es cuestión de tiempo y paciencia que finalmente tu situación cambie.
• Ayuda a tu jefe pero no cubras su incompetencia. Este aspecto es difícil de gestionar, se supone que uno debe ayudar a su jefe, “su éxito será el tuyo” y al compensar sus debilidades, siempre seremos mejor valorados, así como siendo generosos con nuestro superior. Pero no es fácil compaginar este aspecto con cumplir o cubrir lo que se supone que son sus responsabilidades y no las tuyas o tener que encubrir los errores de tu jefe. Debemos hacer bien nuestro trabajo y hacer lo que nuestro jefe nos pida, pero si tu trabajo se está utilizando para cubrir serias deficiencias, debes comunicárselo a tus superiores, al área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad o encontrar aliados que puedan ayudarte ante esta situación.
• Aprende de otras personas. Si no puedes aprender de tu jefe, «amplía tu red», sé voluntario para proyectos que te permitan interactuar con otras personas de mayor nivel. Sé explícito, pide abiertamente la participación por medio de tus contactos internos.

Espero que estas cuatro reflexiones te ayuden a afrontar esta situación y recuerda:

• que tu frustración y tu enfado sean tus fortalezas para afrontar este periodo
• no dejes de creer en ti mismo, sé positivo
• sé paciente, antes de tomar cualquier decisión dentro de la compañía o si bien decides que es el momento de marcharte, ponlo todo en perspectiva: ¿quieres abandonar la compañía o abandonar a tu jefe?
• y sobre todo. . . nunca dejes de aprender de la oportunidad de tener un mal jefe
• y sobre todo. . . aprende a ser el mejor jefe

Me encantaría y me ayudaría mucho que me contaras si te has visto o estás actualmente en esta situación y cómo lo has resuelto o lo estás gestionando

¡Muchas gracias por compartir tu experiencia!

Si algo nos estamos demostrando en esta época de pandemia, aislamiento y polémica, es que el periodismo es un servicio de primera necesidad, y como tal debe tratarse desde la responsabilidad y el sentido común.

En estos últimos meses hemos visto como medios de todo el mundo aprovechaban la situación para alarmar a la población y así lograr mayor audiencia, pero también hemos sido testigos de la sensatez y la profesionalidad de muchos otros. La diferencia entre ambos es clara: mientras los primeros se entienden como una máquina inmoral de fabricar dinero a costa de informaciones sesgadas o manipuladas que no tienen otro fin que el de alarmar a la población, los segundos los entendemos como herramientas informativas fieles a la verdad y a la realidad.

Lorenzo Milá, reconocido corresponsal de TVE en Italia, ha protagonizado uno de los momentos más virales y representativos del buen periodismo en estos tiempos de miedo e incertidumbre, cuando en una conexión en directo manifestó que “no podemos hablar, que sé yo, de virus terroríficos como puede ser el ébola. No. Estamos hablando de un tipo de gripe del que se cura la gran mayoría de las personas que se han infectado”. Asimismo, se dirigió a Xabier Fortes con cierta indignación: “chico, parece que se extiende más el alarmismo que los datos”. A pesar de que la OMS ha hecho, en varias ocasiones, especial hincapié en el hecho de que el COVID-19 no debe ser comparado con una gripe, el mensaje tranquilizador, y en cierto modo reivindicativo, del periodista, fue más que suficiente para generar todo un movimiento en redes sociales. Al final, él hizo lo que tenía que hacer: transmitir la información que los médicos llevaban semanas repitiendo, desde la tranquilidad, la responsabilidad y la coherencia.

A diferencia de Milá, hay muchos periodistas sensacionalistas aprovechando la situación en la que nos encontramos. Claro ejemplo de ello es el artículo que publicó el pasado 24 de marzo el diario La Razón con el alarmante titular “El CSIC alertó en enero de la “letalidad” del COVID-19”. El mismo día que ese artículo vio la luz, el propio CSIC publicó un twit negando lo que en él se afirmaba.

La Fundación Gabriel García Márquez ha publicado un post en el que se recogen diez consejos para los medios de comunicación aún interesados en mostrar la realidad tal como es, comprometidos con la verdad y la ciudadanía.

Una de las cosas que recomiendan es consultar y entrevistar a varios expertos. Y es que tener un doctorado o dar clases en la universidad más prestigiosa, no te convierte en apto ni en experto en situaciones como en la que nos encontramos. William Hanage, profesor de epidemiología en la Escuela de Salud Pública de Harvard, defiende la necesidad de llamar a “cuatro o cinco científicos”. Solo así podremos contrastar información y ver si es veraz y digna de publicación.

En esta misma línea, la fundación aconseja luchar contra la desinformación, manteniéndonos alerta en todo momento ante la inevitable posibilidad de encontrarnos con fake news. Nos vemos en una situación crítica en la que ya no solo leemos bulos acerca de los síntomas o la propagación de la enfermedad, sino que hay medios atacando y publicando noticias falsas a conciencia, en contra del Gobierno, de la Unión Europea, del Ayuntamiento de Madrid, y en general, de cualquier institución de poder. Del mismo modo, nos encontramos, lamentable y diariamente, con que los grupos parlamentarios de nuestro país también están recurriendo a la propagación de mentiras para atacarse entre ellos.

Nos vemos en una situación sin precedentes en la que los políticos parecen tener más interés en buscar culpables, criticar y destruir al contrario, que en hablar y llegar a acuerdos que beneficien a la ciudadanía. Raro es el día en el que no escuchamos mentir en alguna rueda de prensa otorgada por el Gobierno de España, y casi impensable es la jornada en la que VOX no es noticia por difundir datos falsos o manipular imágenes. Y ahí es donde entendemos la importancia del periodista: cuando investiga y niega todo lo que no es real, cuando nos abre los ojos y nos demuestra la clase de personas que nos representan, cuando lucha con los datos en la mano por una sociedad informada, crítica e independiente. Ryszard Kapuscinski dijo una vez: “cuando se descubrió que la información era un negocio, la verdad dejó de ser importante”, y trece años después de su muerte, lamentablemente, nos encontramos con que la realidad sigue siendo la misma que cuando pronunció esas palabras.

Con las facilidades que tenemos para difundir bulos surgió la necesidad de crear una página web (maldita.es) que luche directamente contra las noticias que solo pretenden atemorizar a su público, que están manipuladas o que transmiten información sesgada. El trabajo que se hace en esta web no es otro que perseguir las fake news, investigar y negar, con los datos delante, todo lo que no sea real.

Evitar los titulares alarmistas es otra de las grandes recomendaciones de la fundación García Márquez, y es que se ha comprobado que da más dinero alarmar que informar, pero los periodistas tienen una responsabilidad ética y social, y deben actuar en consecuencia a ella. En 1690 se encontró en Boston el credo de Benjamín Harris, considerado el documento pionero en cuestión de ética periodística. En él se condenan los falsos rumores, se defiende el derecho a rectificar los errores eventuales, y se habla de verdad, objetividad y exactitud como cualidades esenciales de la noticia informativa. Cuatro siglos después seguimos entendiéndolo de la misma manera, pero es cierto que el desarrollo de la tecnología se está convirtiendo cada vez más en un obstáculo para mantener la integridad y la moralidad del periodista.

Hablemos del enfoque que se le debería dar al reportaje que realicemos. Ante la publicación de una información, tenemos varias opciones, pero la que debemos perseguir si queremos destacar por nuestro compromiso y profesionalidad, es, sin duda alguna, la que Javier Daría Restrepo denominaría como “periodismo por  la esperanza”. El periodismo de soluciones, que es el recomendado por la fundación Gabo, es un planteamiento con el que se le da la misma importancia a la respuesta a cuestiones sociales y al problema en sí. Con este enfoque, se busca informar de manera rigurosa, con pruebas y datos contrastados, sobre las respuestas a problemas sociales. En el caso actual, utilizar este tipo de periodismo, conocido como el “periodismo de las buenas noticias” puede ayudar a rebajar el nivel de temor e incertidumbre en la población.

Me veo casi en obligación de mencionar, antes de poner el punto final, el gran ejemplo que nos han dado en España medios de comunicación como El Mundo, ABC, o Libertad Digital, entre otros, al obligar a las autoridades a rectificar y modificar el procedimiento de las ruedas de prensa. Más de 500 periodistas de todo tipo de medios han firmado el manifiesto “La libertad de preguntar”, que sostiene “que las preguntas al Gobierno las formule un miembro del propio Gobierno revela una absoluta falta de transparencia y un interés por controlar la información. Es una nueva forma de censura a los medios y un desprecio intolerable a los mismos ciudadanos a los que se reclama enormes esfuerzos que mayoritariamente están cumpliendo a rajatabla”. Y es que a pesar de que se dé por supuesto que el deber del periodista es plantar cara a la autoridad cuando intenta censurar o controlar la información que se transmite, estos días estamos viviendo una auténtica revolución por parte de muchos medios que ya se han hartado de ceder ante el Gobierno. La libertad de prensa es un derecho fundamental establecido en nuestra Constitución, y como tal debemos considerarle.

Me encantaría conocer tu opinión ¿cómo piensas que se está informando durante esta crisis? Siendo éste un blog de Recursos Humanos / Personas / Felicidad ¿piensas que las empresas están tomando decisiones objetivas basándose en informaciones objetivas?

A veces nos equivocamos . . .

Somos humanos y gestionamos humanos, gestionamos el lado más objetivo y racional de las personas pero también su parte (y la nuestra) más emocional.

El gran problema que tenemos cuando nuestras áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad se equivocan es que además de impactar negativamente en la vida de alguien o de muchos, la percepción de nuestra integridad queda marcada.

¿Y en qué resulta un área como la nuestra percibida como un área no íntegra ni transparente? Dependiendo del tipo de organización, de la presencia e importancia estratégica o no de las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, del peso de las mismas en la toma de decisiones en cuanto a las personas que integran la compañía, esta percepción de falta de honradez se traduce en un sentimiento global de desprotección, inestabilidad, falta de estrategia y con ello un despliegue de cultura insana y ruptura de valores.

Nuestra función debe ser siempre ejemplo para las personas que forman parte de nuestra organización, debemos ser estandarte de los valores que la definen.

Debemos ser íntegros, objetivos y transparentes siempre, sin excepciones, y más aún si cabe cuando tomamos decisiones en cuanto a: selección, promoción, incremento salarial, democión, despidos, etc. Si bien es cierto que independientemente de que en la mayoría de las ocasiones se haga de manera objetiva, muchas veces no se percibe como tal.

La anterior desconfianza, lo hagamos de manera objetiva o no, normalmente viene dada por:

• Cuando seleccionas a alguien, muchas personas se han quedado fuera
• Cuando promocionas o democionas a alguien, hay personas que no han sido promocionadas o democionadas
• Cuando incrementas un salario, hay personas que no reciben ese incremento
• Cuando despides a alguien, hay personas que no han sido despedidas

Para minimizar los efectos negativos a los que nos exponemos cuando se nos asocia con un área carente de criterio, decisión o conocimiento de negocio, hay fórmulas muy sencillas que cualquier área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad debería seguir:

• Conocer perfectamente tu negocio, los resultados y los objetivos de la compañía y a las personas sobre las que se va a tomar alguna decisión
• Transparencia en la comunicación, explica siempre los criterios objetivos que han llevado a una u otra decisión a las personas que puedan estar involucradas
• No permitamos que otras áreas adquieran nuestro rol sin contar con nuestro criterio, podemos tener en cuenta su visión desde su conocimiento del día a día pero nunca dejar todo el peso de nuestra función sobre ellas. Al igual que un área de Recursos Humanos no decide si expandir el negocio a LATAM, o desarrollar un CRM Comercial, el área de Expansión o Comercial deberá contar con nuestro know how para definir su estructura o realizar incrementos salariales. De esta manera, además de asegurar la equidad interna y una estructura coherente con el resto de la organización, nuestros colaboradores no sentirán su presente y futuro en función de subjetividades y roles de poder
• No consintamos las excepciones: las políticas, y sobre todo las de Recursos Humanos, se trate de quien se trate, hay que cumplirlas. Antes de hacer una excepción, debemos plantearnos el por qué y si no podemos tomar otra decisión que encaje en política y no cree desigualdades
• Aunque en muchas situaciones es complicado, debemos ser transparentes con nuestros interlocutores con independencia de la posición que ocupen, debemos ser la guía entre los objetivos de la compañía y las necesidades de las personas que la integran para conseguirlos. Tenemos sistemas, herramientas, datos para tomar las mejores decisiones.

Tenemos que tener en cuenta que todas nuestras acciones, sean positivas o negativas, de carácter individual o colectivo, afectan al conjunto de la compañía a través de la cultura que generan y potencian y esta cultura asegurará o no la viabilidad y futuro de la organización.

Lo anterior se consigue cuando el área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad etc. es profesional e independiente. Cuando forma parte del Comité de Dirección de la compañía y adquiere desde el CEO, la misma importancia que el área Financiera o de Operaciones, el mismo nivel de reporte y el mismo peso desde su función en la toma de decisiones de la estrategia de la compañía.

Cuando esto no sucede, se desemboca en compañías y culturas disfuncionales que cada día,  por su falta de integridad, estrategia y profesionalidad, tienen menos cabida en un mundo actual de perfiles muy preparados, íntegros y exigentes.

Ahora me encantaría conocer tu experiencia como profesional de nuestra área o como persona que nos sufre ¿cómo piensas que deberían ser las áreas de Recursos Humanos / Personas / Felicidad?

¿Cuáles son los retos que exige un puesto de responsabilidad? ¿qué variables determinan que tu labor perdure y sea valorada?

Hace unos meses volvía la mirada atrás para recodar casi 9 años de una etapa laboral que acababa y el primer gran sentimiento que me venía a la mente era: satisfacción.

No cabe duda que tantos años dan tiempo para vivir instantes complicados pero también para saborear momentos de alegría y satisfacción ¿lo has sentido alguna vez?… ¡qué sensación!

Para todos aquellos que les gusten los números (y para los que no también), el reto era colosal: había que transformar una empresa con pérdidas recurrentes en una compañía rentable y viable y, sumando además las limitaciones internas de ser una empresa pública que operaba (y opera actualmente) en el sector privado.

Después de esos casi 9 años, los resultados de la gestión y del trabajo en equipo fueron  inmejorables. Conseguimos convertir, en 7 años, un EBIT negativo de 12 millones de euros en un EBIT positivo de 15 millones de euros (+27 millones de euros de mejora que, para los que tienen alguna cana como yo, son más de 4.500 millones de las antiguas pesetas). Un hecho histórico en el sector de la logística.

Pero estos números son sólo eso: números. Un resultado, el síntoma de una labor. Los que lo lograron (y lo logran), los que estaban detrás (y lo están siempre), lejos de ser un constructo genérico como «el equipo», «la compañía», fueron y son siempre: las PERSONAS. Personas con caras y ojos, con nombre y apellidos, con vida, con esfuerzo, con implicación, con nivel y experiencia profesional, con criterio objetivo y alma, con días buenos y no tan buenos. En este caso, fuimos el equipo humano que aceptó el reto y luchó para ganar.

Es evidente que nada de esto lo hace solamente una persona aunque en ocasiones el esfuerzo y el compromiso de todos no sea visible. Tu labor como líder no es solo ganar, es que tod@s ganen y sientan que han sido parte de ello.

Y… ¿qué hizo ese equipo humano para tener éxito? confiaron en ellos mismos como individuos y como equipo incorporando a su trabajo ingredientes que lo convirtieron en exitoso: ilusión, esfuerzo, organización, dedicación, empatía, apoyo, comprensión, aliento, talento, creatividad.

Yo, siendo el responsable de uno de los equipos que colaboró en la implementación del plan estratégico, puedo decir que fui una de las personas que ayudó a conseguir ese cambio, que creyó que se podían hacer las cosas de otra manera (sin dejar de valorar lo que estaba bien hecho antes) y que, por encima de todo y antes que nada, siempre creyó (y sigo creyendo) en las personas.

Hoy por hoy, el ser humano es el trabajador más completo conocido porque posee capacidad crítica y creatividad (ningún RPA actual puede emular eso). Todos los que me conocen saben que suelo repetir una frase insistentemente: “por gracia o por desgracia, en esta vida pasamos más tiempo en el trabajo que con nuestra familia, así que ¿por qué no crear un ambiente cordial y saludable emocionalmente?”. Qué mejor que utilizar esa capacidad crítica y esa creatividad para desarrollar un entorno sano y estable en el que se pueda crear para cambiar, mejorar y aprender los unos de los otros, un espac

Lo que os voy a contar no es un cuento, ni una fábula. Se trata de una vivencia personal, una experiencia del día a día, de la normalidad diaria, sin más y sin menos.

Tengo dos hijas, una de 15 años y otra de 10. Bueno. . . más que hijas, diría yo, dos tesoros.

Desde muy pequeñas su manera de ser, de hacer, de ver y vivir la vida, atraía a cualquiera que estaba a su alrededor.

Una y otra vez me preguntaba que qué era lo que tenían esas niñas que otros no tenían o que, por cualquier motivo desconocido, no se apreciaba en muchos otros.

Pues bien, últimamente, con más tiempo para pensar sobre lo humano y lo divino, ¡ya lo he descubierto!, he llegado a la conclusión de que: TIENEN LUZ. Para ser más exactos, al ser algo atemporal, presente siempre en ellas: SON LUZ.

Una luz blanca, infinita, que irradian con su mirada, con sus gestos, con una sonrisa tatuada en sus caras. Esa luz que irradian, hace que lo oscuro se esclarezca, una luz que, metafóricamente, hace crecer a su alrededor una delicada flor o da "calorcito" a las lagartijas, pero una luz que también atrae a las polillas.

Esas polillas que lo que persiguen es apagar esos destellos; esas polillas que para poder lucir, creen que lo mejor es tapar el brillo de este tipo de seres radiantes.

Lo triste, lo que de verdad me apena, es ver como en la “vida real”, esas polillas existen  dañando a quien tienen a su lado, sin llegar a entender que, dentro de la grandeza  individual de cada uno, todos brillamos (aunque no todos del mismo modo) y que la responsabilidad que tenemos con nosotros mismos y con el resto de la humanidad es encontrar ese algo que hace que brillemos sin necesidad de apagar la luz de los demás; es más, ayudar también a que aquellos que ponen luz en la vida, lo hagan con más intensidad.

He vivido, junto a mi gran compañero de “batalla”, como a una de nuestras pequeñas grandes luces, le han querido apagar, simplemente por brillar.

Es triste, aunque a la vez enriquecedor, porque gracias a esas polillas hemos sentido una vez más, que lo único que tienen que seguir haciendo es brillar, cada vez con mayor fuerza y más seguridad.

Muchos de nosotros en nuestros trabajos, en nuestras clases, en nuestros vecindarios o entre nuestros compañeros, tenemos ese tipo de grises insectos que piensan que haciéndonos de menos, ellos se hacen de más. Nada más lejos de la realidad, porque de este modo, quedan al descubierto sus carencias, sus necesidades, sus desafíos, anhelos y deseos no conseguidos.

Aunque suene utópico, y no debería serlo, ojalá que cada persona en esta sociedad pudiera  mirar con los ojos de un niño inocente, sin miedo, sin sentirse frustrado, sin “vomitar” sobre el resto aquello que les hace sentirse mal consigo mismo, y sin complejo, envidias ni celos fuera a por aquello que le entusiasma, sin vivir la vida de nadie, solo la suya.

Una vez me dijeron que yo era "pegamento humano", como un agujero negro que atraía a todo aquel que se acercaba a mí (tanto bueno, como no tan bueno). En un primer momento pensé que, aquellas personas que me habían calificado de ese modo, no me conocían lo suficiente. A los pocos segundos pensé que quizá me conocían mucho más de lo que yo misma me conocía.

Me sentí por ello una mujer afortunada, con una gran responsabilidad, por ser consciente de que a través de la convivencia, el ejemplo, la educación, podemos crear más luz a nuestro alrededor, además de considerarlo una virtud necesaria. Tener el “superpoder” de atraer a personas en las que despiertas un interés muchas veces invisible a la conciencia humana.

Con el paso de los años, la experiencia y las vivencias de la vida, debemos aprender a ser fuertes, a no dejar (aunque incordien) que ninguna polilla apague esa luz, a utilizar esos destellos y, lejos de sentirnos “raros”, d

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban un análisis detallado para determinar qué tareas/actividades requería el puesto y qué habilidades y competencias debería tener un buen candidato. Luego se valoraba el puesto, su posición en el organigrama y qué salario deberíamos pagar, especialmente en comparación con otros trabajos.  Se publicaban anuncios, los solicitantes aplicaban y se realizaba  la tarea de clasificar currícula. Eso incluyó pruebas de habilidades, verificaciones de referencias, quizás pruebas de personalidad y de cociente intelectual, y entrevistas para conocer más sobre los candidatos.

Te suena todo este proceso, ¿verdad? Lógico. Desde sus orígenes la actividad de reclutar y seleccionar talento apenas ha cambiado.

Hemos pasado de enviar el CV en formato papel a hacerlo de manera digital, empleando horas y horas inscribiéndonos a ofertas y rellenando cientos de formularios. Básicamente, no hemos avanzado nada. Bueno, esto como los anuncios de detergentes que echaban por la TV que no cambiaban de un año para otro… los expertos decían: “si algo funciona, ¡no lo toques!”

La realidad es que las empresas nunca han contratado tantas personas como lo hacen hoy y nunca han gastado tanto dinero para hacerlo. Tampoco nunca lo habían hecho peor, basta con consultar algunos datos…

Un estudio del año 2016 en EE. UU, afirmaba que el 66% de las empresas experimentó los efectos negativos de las malas contrataciones. El 37% reconoció que la mala contratación afectó negativamente en la moral de los empleados,  el 18% que tuvo un impacto negativo en las relaciones con los clientes, y el 10% declaró que  causó una disminución en las ventas (fuente NBRI).

El coste económico de seleccionar a la persona equivocada es indiscutible. Este varía en función de la criticidad del puesto, tiempo de rotación de la persona y coste/oportunidad de la falta de generación de ingresos, especialmente en puestos operativos o de generación de negocio. Además, habría que añadirle el posible impacto negativo en la moral y la productividad de la empresa o como mínimo del departamento. Seguro que todos hemos observado o experimentado cómo una contratación deficiente puede desarmar a todo un departamento. Los miembros del equipo terminan invirtiendo su propio tiempo en capacitar a alguien que no tiene futuro en la compañía.

Las malas decisiones tienen costes cuantiosos y no sólo económicos…

Entonces, ¿dónde está el problema? ¿qué debemos cambiar?

Antes de profundizar en estas dos cuestiones, quiero aclarar que este artículo no trata de ser una crítica ni a los reclutadores internos de las compañías, ni tampoco a las empresas de búsqueda y selección de talento, ni menos aún a los profesionales (“headhunters”) que se dedican a esta actividad. Como en todas las áreas, existen magníficos profesionales y otros  que dejan mucho que desear.

Aclarado este punto, entiendo que existen determinados factores de esta actividad a los que debemos darle una vuelta.

El problema desde la base: cuanto más grande es la red, mayor es la pesca

El enfoque de hoy no podría ser más diferente. Somos tan conscientes de lo imprecisa que es la metodología que en muchas ocasiones se busca tener un volumen alto de candidatos porque: la probabilidad de encontrar un mirlo blanco pasa por tener en la red miles de mirlos negros.

¿Por qué este proceso ha evolucionado así? A mi entender existen 3 causas fundamentales.

Muchas empresas desconocen, o no quieren invertir, en el talento interno porque no forma parte del ADN de la organización. No basta con que nuestra área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad tenga los medios, sistemas de información y una metodología de evaluación/desarrollo continuo de todos los colaboradores, sino que esto debe formar parte del “querer ser” más profundo de una compañía, de sus mandos intermedios y directivos. Estos deben ser verdaderos “desarrolladores” de personas, para que sus equipos  progresen dentro de la compañía, aunque esto suponga dejarlas ir de su equipo o incluso que puedan llegar a tener un mejor posicionamiento que aquel que ha sido su manager.

Es evidente que muchas empresas prefieren apostar por la vía rápida, es decir, como no sé lo que tengo “dentro de casa” y como además debo invertir en formación para su desarrollo, mejor voy al “concesionario” y me llevo el coche que me gusta, con todos los extras, presuponiendo que siempre funcionará mejor que lo ya que tenía. El problema es que cuando esto se produce y además te equivocas, como empresa acabas de lanzar un mensaje interno con un cartel grande que dice: “NO CUENTO CONTIGO, NO CONOZCO NI TUS INQUIETUDES, NI A DONDE PODRÍAS LLEGAR (y si lo conozco no me interesa), ASÍ QUE, SI ESTÁS BUSCANDO NUEVAS OPORTUNIDADES, BÚSCALAS FUERA DE AQUÍ”. No nos engañemos, los procesos están repletos de estas personas que buscan una salida, que huyen, que disparan a diestro y siniestro, a cualquier anuncio que se les cruce, aspecto que nos lleva directos al segundo factor que quiero destacar.

Publicación de ofertas vagas e imprecisas, en muchos casos intencionadamente, para atraer un mayor número de candidaturas a una vacante genérica. Otras veces, el motivo es no tener desarrolladas por parte de la empresa las descripciones de puesto de trabajo. Es primordial  asegurarse no sólo de contar con ellas sino de que estén actualizadas en contenido, responsabilidades presentes y futuras, proyectos, roles a desempeñar y objetivos. Esto puede sonar bastante básico, pero he visto procesos donde existen verdaderas carencias en este sentido, muchas veces por falta de consenso o de visión de lo que se quiere o se necesita. Si esto es así internamente, imaginaros cuando el proceso lo pones en manos de un tercero, mejor le damos una bola de cristal y que salga el sol por donde pueda.

La tercera causa, es la necesidad de compilar un «perfil de éxito«. Es decir, ¿conocemos qué habilidades son necesarias para poder desempeñar las funciones descritas? ¿qué competencias dominan los perfiles de éxito de nuestra empresa en puestos similares? ¿qué valores prevalecen en la cultura de nuestra empresa y son nuestra identidad? Una cosa es segura, ningún “headhunter”, ni el más experto y experimentado del mercado, sabrá mejor que la propia empresa cuáles son sus perfiles de éxito y qué características cumplen esas personas, más allá de sus conocimientos y habilidades técnicas. Siguiendo con el símil anterior, si la propia compañía no es capaz de identificar estos aspectos, cuando dejemos esto en manos de un tercero, además de la bola de cristal, esperemos que tenga en su oficina, la “piedra filosofal” que transforma cualquier metal en oro.

Por último, supongamos que todo lo anterior se ha hecho a la perfección y además, hemos logrado atraer “sólo” a aquellos candidatos que consideramos cumplen todos nuestros requisitos.

Vamos al siguiente apartado. ¡Nada podría salir mal ahora!

El CV y las Tablas de la Ley

Muchas son las imágenes donde se ve a Moisés con los Mandamientos escritos sobre piedra. La piedra representa la fiabilidad, el material que garantiza que lo escrito permanecerá inalterable en el tiempo. Tengo la sensación que, ya sea por cumplir unos plazos o porque asumimos en lugar de investigar y cotejar, pensamos que los CVs también están escritos sobre piedra. Hoy en día, más del 50% de los procesos de selección son gestionados a través de LinkedIn como canal. Parece un camino barato, pero ¿produce mejores contrataciones? Muchas empresas piensan que sí, pero es difícil saber si todo lo que se dice es cierto porque no siempre se verifica. Damos por buenos todos esos títulos y puestos sugerentes que allí vemos, algunos parecen escritos por Lope de Vega, “Gurú de la Creatividad”, “Social Media Sensei”, “Nómada digital”. Ni LinkedIn ni cualquier otra fuente de reclutamiento no garantiza ni se hace responsable de la veracidad de los datos pero seguimos valorándolo como “escrito sobre piedra”. Os aconsejo ver la película “Jefa por accidente”, que sin olvidar que es una película, bien podría ser un ejemplo real, donde se pone de manifiesto que un buen CV sigue siendo donde nos jugamos gran parte del éxito o fracaso en un proceso, pero que puede distar mucho de lo que somos profesionalmente (no entremos en pánico, a los médicos se les exige estar colegiados y presentar publicaciones y referencias)

En el proceso de entrevista es donde se toman las decisiones finales, aunque previamente puede haberse pasado algún test o prueba. Tenemos un tiempo limitado para valorar algunas habilidades del candidato y repasar su historial, retos, logros, dificultades, formación, etc. Siento un respeto enorme por las personas que hacen este trabajo, hoy más que nunca. El proceso ha cambiado también poco y en ese intercambio personal, no podemos evitar el sesgo humano. Seamos honestos. Hoy en día vemos a verdaderos candidatos que son expertos en entrevistas. Personas que conocen todas las preguntas y cómo reaccionar. Además, los puestos son cada vez más complejos, requiriéndose habilidades y conocimientos muy diversos, a veces con un grado de tecnicismo que no es valorado en las entrevistas.

Es cierto que podemos averiguar mucha información relativa al conocimiento, incluso podríamos observar ciertas habilidades pero, aunque actualmente se esté posicionando el Big Data, los analytics en Recursos Humanos, estamos lejos de que el proceso de reclutamiento, tenga un enfoque basado en datos analizados y objetivos. Necesitamos desesperadamente nuevas herramientas. La ciencia de datos todavía está en su infancia cuando se trata de reclutar y contratar. Otro problema es que pocas empresas recopilan grandes volúmenes de datos y además éstos no son compartidos. Es decir, el propio candidato sigue siendo la mayor fuente de información para aquellos que seleccionan.

Además, existe otro problema mayor, todos los enfoques analíticos para elegir candidatos son retrospectivos, en el sentido de que se basan en resultados que ya han sucedido.

Entonces… ¿qué hacemos? ¿qué te propongo? ¿qué propones? ¿cómo podemos hacer que la selección sea más exitosa y objetiva?

En mi siguiente entrada te cuento cuál es para mí el camino a seguir. Puedes hacer click aquí. 

¿A quién no se le ha “caído” un candidato después de firmar la carta de compromiso? Seguramente es uno de los peores escenarios para cualquiera que se dedique a la selección. Por supuesto, lo prioritario en una situación así es buscar una solución pero ¿nos preguntamos alguna vez el “por qué” de que esto suceda?

Si presuponemos que el proceso de selección ha sido impecable: tenemos una persona con el perfil ideal, que tiene toda la información sobre la empresa y el puesto y además,  nos transmite total confianza, entonces . . . ¿cómo es posible que finalmente no se incorpore?

En un entorno de headhunting, con candidatos que están trabajando y no buscan empleo activamente, nos encontramos con frecuencia el siguiente escenario y perfil:

• Profesional con alto nivel de responsabilidad. Normalmente se trata de un gestor de un equipo de personas de las que se siente responsable.
• Habitualmente, sigue trabajando mientras participa en el proceso, lo cual le genera sentimientos de culpa y/o deslealtad.
• Frecuentemente cuenta con un bajo nivel de interés en las primeras etapas.
• A medida que se involucra, siente cómo su participación en el proceso de selección desvía la atención del día a día incrementando su nivel de estrés.
• Con frecuencia, por las implicaciones que cualquier filtración podría tener en su actual empresa, lo mantiene en secreto.
• El interés por la posición crece a medida que avanza su candidatura pero sólo hace pública su situación de cambio una vez recibida (y firmada) la carta de compromiso.

Adicionalmente a este perfil y más allá de las obviedades que todos conocemos – contraofertas, procesos de selección paralelos, sobre o infra cualificación del candidato respecto al perfil, oferta económica insuficiente – hay todo un mundo de “variables incontroladas” que están impactando en esa decisión.

¿Existe la panacea? ¿Se pueden controlar esas “variables incontroladas”? Quizá no en su totalidad pero sí podemos mitigar parte de ese riesgo si actuamos en el momento preciso. Y muchas veces ese momento está entre la firma de la carta de compromiso y la incorporación a la nueva empresa.

El período que transcurre entre la firma y la fecha de incorporación es, por tanto, crítico. Y curiosamente no suele estar contemplado en los planes de on-boarding.

Tenemos, por una parte, una persona que deja su vida anterior. Dejará atrás no sólo su  empresa sino que es posible que se queden atrás amigos, colaboradores, antigüedad, dinero, respeto, seguridad.

Tenemos, por otra parte, el reto y la ilusión del nuevo proyecto pero… sobre todo tenemos algo que lo atraviesa todo: el silencio.

Al margen de las comunicaciones oficiales para gestionar la incorporación (documentación para la contratación, ordenador, móvil, teléfono, coche, accesos) que se suelen solucionar con un par de documentos escaneados, no se suele contemplar que la persona está inmersa, en mayor o menor medida, en un verdadero torbellino emocional.

Y ahí tenemos nuestro proceso de selección impecable, cerrado. Con nuestra persona de perfil ideal, informada, confiable, con carta firmada y enviada, comunicando el cambio de trabajo y. . . recibiendo inputs por doquier de familia, amigos, jefes, compañeros. Momento crítico. Tanto que, y me consta personalmente, en ocasiones hasta la pareja o las personas más cercanas se enteran con posterioridad a la firma de la carta de compromiso.

Y como traca final, debemos sumar el impacto emocional, ese torbellino emocional antes comentado donde, como cuando pierdes a alguien, se olvida lo malo y sólo se recuerdan los buenos momentos. Lo éxitos, los recuerdos felices, aquel congreso en Sevilla, este proyecto ganado, esa gran negociación, ese año tan duro y por supuesto, el gran equipo que tenemos. . .

Aquí podemos incluir cualquier sentimiento que se nos pase por la cabeza porque depende de cada persona y de su situación. Miedo, ilusión, inseguridad, felicidad, pánico, confianza, ansiedad. Puede que incluso en este orden.

Una vez llegados a este punto, como profesionales de los Recursos Humanos y especialistas en selección que somos, si queremos que la incorporación llegue a término, y de la manera más humana, íntegra y profesional posible, podemos (y debemos) acompañar y dar seguridad a la persona en cada una de esas fases que seguro vivirá, controlando de esta manera el mayor número posible de esas “variables incontroladas” que experimentará. Y. . . ¿cómo podemos hacerlo?:

• Explicar todo lo que viene desde la firma y preparar emocionalmente a la persona ante lo que se pueda encontrar al comunicar la baja. Desde una fría despedida hasta el enfado absoluto ante el “traidor” que deja la empresa.
• Saber cuándo se producirá la comunicación de la baja y hablar después de la misma. Hay que saber cómo se ha tomado la empresa la comunicación, si habrá o no contraoferta, cuál es el posicionamiento ante un posible nuevo proyecto.
• Hablar de las posibles reacciones de la empresa, facilitando herramientas para gestionarlas. Saber cómo responder ante una contraoferta o ante un jefe agresivo o uno “traicionado” puede suponer incorporar a la persona o reabrir el proceso de nuevo.
• Conocer cómo se va a producir el traspaso de información y cómo se plantea la empresa la sustitución.
• Conseguir el compromiso del hiring manager incluyendo este periodo en la experiencia on boarding de la compañía. Marcar los tiempos de contacto y que se comience a desarrollar una relación de confianza entre la firma y la incorporación. Planificar pequeños objetivos, cómo será la incorporación, cómo se presentará al equipo, generar expectativas positivas y ajustadas a la realidad.
• Recursos humanos debe ser el hilo conductor, el nexo entre el candidato y la organización. Dando las claves, los tiempos y las herramientas al negocio. También poniendo el foco en la persona y en sus circunstancias, humanizando la contratación, directamente o a través de un buen proveedor. Todo ello, contemplado en el proceso on boarding citado en el punto anterior.

Siguiendo los puntos anteriores podemos reducir esas “variables incontroladas” y lo que es más importante, conseguimos:

• minimizar el número de procesos de selección fallidos.
• hacer que la incorporación de nuestros candidatos sea una vivencia positiva, enriquecedora, personalizada.
• que esos mismos candidatos dejen de ser números con los que engrosar plantillas, para ser personas que cambian de empleo, compañeros que enriquecen nuestras organizaciones.

Por último, yendo más allá y siendo ahora tan necesario, no podemos pedir líderes más que jefes si la historia comienza con una deshumanización de nuestra labor.

Me gustaría conocer tu visión ¿has vivido, ya sea como candidato seleccionado o como profesional de Recursos Humanos / Personas / Felicidad, la experiencia del “agujero negro” entre la firma y la incorporación? ¿Conoces alguna otra forma de amortiguar este efecto o de controlar esas “variables incontroladas”?

Comienzo esta entrada recogiendo un comentario que una persona dejó recientemente en uno de los artículos anteriores del blog: “muchas personas piensan que los “jefes” tienen un equipo de trabajo cuando la verdad es que los equipos deben tener un “jefe” de trabajo”. Se trata de una cuestión sobre la que he reflexionado de forma constante a lo largo de mi vida profesional.

Y hoy. . ., uniendo diversos puntos y diferentes experiencias y tendencias, llego a la conclusión de que debe de ser un problema bastante generalizado.

El concepto hands-on:

Pienso ahora en el concepto hands-on, concepto puesto de moda hace unos años por su constante uso en multitud de ofertas de empleo. Un término, actualmente en uso, que originariamente era utilizado en el ámbito tecnológico y que significaba tener práctica o pericia en alguna aplicación, lenguaje de programación o sistema informático (lo cual tenía todo el sentido: por ejemplo, “hands-on java”). . . Lo extraño es que, de forma generalizada, comenzabas a ver la coletilla “imprescindible hands-on” en posiciones de responsabilidad o directivas de cualquier área (no del primer nivel de Dirección ni Consejo de Administración sino a partir del nivel de reporte al mismo).

Me hacía mucha gracia porque si profundizabas, realmente lo único que pedían es que la persona, el candidato, tuviera “experiencia práctica” traducida en que: trabajara (en su sentido más amplio) no sólo que dirigiera, pensara o gestionara sino que, como decimos coloquialmente, se “remangara”. Cuando empecé a verlo, me quedé anonadada. . .

Be hands-on: hacer las cosas por sí mismo, estar en la parte práctica, estar presentes. . . ¿por qué se pedía algo que realmente debía de ser así, algo tan obvio?

Por supuesto, en los niveles técnicos, administrativos y operativos, se presupone que esa característica es inherente al puesto; cuando ocupas posiciones más elevadas parece que, en ocasiones, hay quienes piensan que no es necesario.

Ahora en las ofertas de empleo se ve menos, no sé si es porque las personas que ocupan puestos de responsabilidad o directivos de esos niveles tuvieron una época mala y hubo algún tipo de carencia de talento o de falta de práctica para trabajar (en el sentido más amplio) o, porque realmente las compañías que publicaban esa coletilla se dieron cuenta de que no servía para nada.

Un jefe, un responsable, un director, entiende que lo que hace: ya sea 1.- exclusivamente dirigir, reportar y vender hacia arriba los logros del equipo como suyos, o ya sea, 2.- dirigir, liderar y trabajar contribuyendo a los logros junto con su equipo dándoles visibilidad, en ambas situaciones, es obvio que la persona pensará que su aproximación es hands-on. Por supuesto que habrá excepciones y habrá personas que al leer en una oferta de empleo “imprescindible hands-on” digan: “¡qué va!, aquí no me inscribo que voy a tener que trabajar. . .” (en su sentido más amplio).

A lo largo de mi vida he conocido directa e indirectamente a muchos jefes, responsables, directores y, de manera simplista, sin pensar en otros atributos igualmente importantes, podría clasificarlos, de acuerdo a lo anterior, en dos categorías: hands-on o hands-off.

Sinceramente y con pena y estupefacción, me atrevo a decir que normalmente, les va mejor a los segundos. . . a los que tienen una aproximación “no intervencionista” durante la fase práctica de un proyecto y tan sólo intervienen en la fase de presentación (a veces revisión) y elevación del mismo.

Consecuencias y tendencias:

Uniéndolo a conceptos tan críticos, en cualquier organización, como lo son: liderazgo, motivación, retención de talento, engagement y un largo etcétera, las consecuencias de estos perfiles off suelen ser dramáticas. Cuando una persona o un equipo no ve en su responsable un ejemplo a seguir, cuando no aprende de él, cuando ve que tras grandes esfuerzos y contribuciones se adueña (sin compartir) de ese logro, el colaborador se termina sintiendo como parte de un sistema de producción donde no percibe su impacto final y donde su función no tiene mucho más sentido que el de afrontar el día a día.

Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que todas las tendencias actuales sobre el presente y futuro del trabajo apuntan a que las tradicionales formas de gestionar, las jerarquías y su nivelación a través de los nombres de las diferentes posiciones que no tienen en cuenta la contribución real del individuo, los infinitos niveles de dirección que entorpecen la comunicación, no son más que frenos para el crecimiento de cualquier colaborador, de cualquier equipo y con ello de la compañía en general, impidiendo sacar el máximo de sus colaboradores e impactando en una desmotivación constante. Reconocimiento, crecimiento, desarrollo, mejora continua, contribución, son términos que no pueden convivir a medio y largo plazo con esa perspectiva hands-off.

Tratándose de algo histórico e institucionalizado que tiene que ver con la cultura de la compañía, con la personalidad, experiencia y modo de acercamiento a la posición que ocupamos cada uno, únicamente cabe esperar. . .

Con todos los cambios que estamos viviendo, con las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral con su visión de “sentido”, con la filosofía de gestión de perfiles start-up (estés en la empresa que estés, ocupes el puesto que ocupes, tienes que contribuir, sentir y comprometerte como si la empresa fuese tuya), con los avances tecnológicos que experimentamos día a día y los cambios profundos que suponen: las compañías y perfiles que no se adapten en los próximos años, difícilmente sobrevivirán.

Por último, y sin inventar la rueda, las anteriores reflexiones desembocan en ese nuevo concepto tan de moda que es el de “Organizaciones Líquidas”: organizaciones sin forma definida que se adaptan a cada situación para sobrevivir en el actual momento volátil, incierto, complejo y ambiguo (entorno VUCA). Compañías sin estructuras jerárquicas ni piramidales, sin carreras profesionales en sentido vertical sino estructuras planas que se organizan por proyectos en los que los líderes de los equipos van cambiando en función del proyecto y son elegidos por sus competencias concretas e irremediablemente desde una aproximación hands-on ligada a su grado de liderazgo, pericia y contribución.

Sencillamente, un presente y un futuro que no puede convivir y que deja fuera de juego a todos esos perfiles y profesionales hands-off.

Ahora me encantaría conocer tu opinión ¿estás de acuerdo con la reflexión o piensas que no es algo que deba preocuparnos? ¿prefieres un jefe más on que off o más off que on?