Artículos de Luis Vierna Grosso

Fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las grandes empresas se dedicaron a la búsqueda y selección de talento: los expertos en recursos humanos preparaban un análisis detallado para determinar qué tareas/actividades requería el puesto y qué habilidades y competencias debería tener un buen candidato. Luego se valoraba el puesto, su posición en el organigrama y qué salario deberíamos pagar, especialmente en comparación con otros trabajos.  Se publicaban anuncios, los solicitantes aplicaban y se realizaba  la tarea de clasificar currícula. Eso incluyó pruebas de habilidades, verificaciones de referencias, quizás pruebas de personalidad y de cociente intelectual, y entrevistas para conocer más sobre los candidatos.

Te suena todo este proceso, ¿verdad? Lógico. Desde sus orígenes la actividad de reclutar y seleccionar talento apenas ha cambiado.

Hemos pasado de enviar el CV en formato papel a hacerlo de manera digital, empleando horas y horas inscribiéndonos a ofertas y rellenando cientos de formularios. Básicamente, no hemos avanzado nada. Bueno, esto como los anuncios de detergentes que echaban por la TV que no cambiaban de un año para otro… los expertos decían: “si algo funciona, ¡no lo toques!”

La realidad es que las empresas nunca han contratado tantas personas como lo hacen hoy y nunca han gastado tanto dinero para hacerlo. Tampoco nunca lo habían hecho peor, basta con consultar algunos datos…

Un estudio del año 2016 en EE. UU, afirmaba que el 66% de las empresas experimentó los efectos negativos de las malas contrataciones. El 37% reconoció que la mala contratación afectó negativamente en la moral de los empleados,  el 18% que tuvo un impacto negativo en las relaciones con los clientes, y el 10% declaró que  causó una disminución en las ventas (fuente NBRI).

El coste económico de seleccionar a la persona equivocada es indiscutible. Este varía en función de la criticidad del puesto, tiempo de rotación de la persona y coste/oportunidad de la falta de generación de ingresos, especialmente en puestos operativos o de generación de negocio. Además, habría que añadirle el posible impacto negativo en la moral y la productividad de la empresa o como mínimo del departamento. Seguro que todos hemos observado o experimentado cómo una contratación deficiente puede desarmar a todo un departamento. Los miembros del equipo terminan invirtiendo su propio tiempo en capacitar a alguien que no tiene futuro en la compañía.

Las malas decisiones tienen costes cuantiosos y no sólo económicos…

Entonces, ¿dónde está el problema? ¿qué debemos cambiar?

Antes de profundizar en estas dos cuestiones, quiero aclarar que este artículo no trata de ser una crítica ni a los reclutadores internos de las compañías, ni tampoco a las empresas de búsqueda y selección de talento, ni menos aún a los profesionales (“headhunters”) que se dedican a esta actividad. Como en todas las áreas, existen magníficos profesionales y otros  que dejan mucho que desear.

Aclarado este punto, entiendo que existen determinados factores de esta actividad a los que debemos darle una vuelta.

El problema desde la base: cuanto más grande es la red, mayor es la pesca

El enfoque de hoy no podría ser más diferente. Somos tan conscientes de lo imprecisa que es la metodología que en muchas ocasiones se busca tener un volumen alto de candidatos porque: la probabilidad de encontrar un mirlo blanco pasa por tener en la red miles de mirlos negros.

¿Por qué este proceso ha evolucionado así? A mi entender existen 3 causas fundamentales.

Muchas empresas desconocen, o no quieren invertir, en el talento interno porque no forma parte del ADN de la organización. No basta con que nuestra área de Recursos Humanos/Personas/Felicidad tenga los medios, sistemas de información y una metodología de evaluación/desarrollo continuo de todos los colaboradores, sino que esto debe formar parte del “querer ser” más profundo de una compañía, de sus mandos intermedios y directivos. Estos deben ser verdaderos “desarrolladores” de personas, para que sus equipos  progresen dentro de la compañía, aunque esto suponga dejarlas ir de su equipo o incluso que puedan llegar a tener un mejor posicionamiento que aquel que ha sido su manager.

Es evidente que muchas empresas prefieren apostar por la vía rápida, es decir, como no sé lo que tengo “dentro de casa” y como además debo invertir en formación para su desarrollo, mejor voy al “concesionario” y me llevo el coche que me gusta, con todos los extras, presuponiendo que siempre funcionará mejor que lo ya que tenía. El problema es que cuando esto se produce y además te equivocas, como empresa acabas de lanzar un mensaje interno con un cartel grande que dice: “NO CUENTO CONTIGO, NO CONOZCO NI TUS INQUIETUDES, NI A DONDE PODRÍAS LLEGAR (y si lo conozco no me interesa), ASÍ QUE, SI ESTÁS BUSCANDO NUEVAS OPORTUNIDADES, BÚSCALAS FUERA DE AQUÍ”. No nos engañemos, los procesos están repletos de estas personas que buscan una salida, que huyen, que disparan a diestro y siniestro, a cualquier anuncio que se les cruce, aspecto que nos lleva directos al segundo factor que quiero destacar.

Publicación de ofertas vagas e imprecisas, en muchos casos intencionadamente, para atraer un mayor número de candidaturas a una vacante genérica. Otras veces, el motivo es no tener desarrolladas por parte de la empresa las descripciones de puesto de trabajo. Es primordial  asegurarse no sólo de contar con ellas sino de que estén actualizadas en contenido, responsabilidades presentes y futuras, proyectos, roles a desempeñar y objetivos. Esto puede sonar bastante básico, pero he visto procesos donde existen verdaderas carencias en este sentido, muchas veces por falta de consenso o de visión de lo que se quiere o se necesita. Si esto es así internamente, imaginaros cuando el proceso lo pones en manos de un tercero, mejor le damos una bola de cristal y que salga el sol por donde pueda.

La tercera causa, es la necesidad de compilar un «perfil de éxito«. Es decir, ¿conocemos qué habilidades son necesarias para poder desempeñar las funciones descritas? ¿qué competencias dominan los perfiles de éxito de nuestra empresa en puestos similares? ¿qué valores prevalecen en la cultura de nuestra empresa y son nuestra identidad? Una cosa es segura, ningún “headhunter”, ni el más experto y experimentado del mercado, sabrá mejor que la propia empresa cuáles son sus perfiles de éxito y qué características cumplen esas personas, más allá de sus conocimientos y habilidades técnicas. Siguiendo con el símil anterior, si la propia compañía no es capaz de identificar estos aspectos, cuando dejemos esto en manos de un tercero, además de la bola de cristal, esperemos que tenga en su oficina, la “piedra filosofal” que transforma cualquier metal en oro.

Por último, supongamos que todo lo anterior se ha hecho a la perfección y además, hemos logrado atraer “sólo” a aquellos candidatos que consideramos cumplen todos nuestros requisitos.

Vamos al siguiente apartado. ¡Nada podría salir mal ahora!

El CV y las Tablas de la Ley

Muchas son las imágenes donde se ve a Moisés con los Mandamientos escritos sobre piedra. La piedra representa la fiabilidad, el material que garantiza que lo escrito permanecerá inalterable en el tiempo. Tengo la sensación que, ya sea por cumplir unos plazos o porque asumimos en lugar de investigar y cotejar, pensamos que los CVs también están escritos sobre piedra. Hoy en día, más del 50% de los procesos de selección son gestionados a través de LinkedIn como canal. Parece un camino barato, pero ¿produce mejores contrataciones? Muchas empresas piensan que sí, pero es difícil saber si todo lo que se dice es cierto porque no siempre se verifica. Damos por buenos todos esos títulos y puestos sugerentes que allí vemos, algunos parecen escritos por Lope de Vega, “Gurú de la Creatividad”, “Social Media Sensei”, “Nómada digital”. Ni LinkedIn ni cualquier otra fuente de reclutamiento no garantiza ni se hace responsable de la veracidad de los datos pero seguimos valorándolo como “escrito sobre piedra”. Os aconsejo ver la película “Jefa por accidente”, que sin olvidar que es una película, bien podría ser un ejemplo real, donde se pone de manifiesto que un buen CV sigue siendo donde nos jugamos gran parte del éxito o fracaso en un proceso, pero que puede distar mucho de lo que somos profesionalmente (no entremos en pánico, a los médicos se les exige estar colegiados y presentar publicaciones y referencias)

En el proceso de entrevista es donde se toman las decisiones finales, aunque previamente puede haberse pasado algún test o prueba. Tenemos un tiempo limitado para valorar algunas habilidades del candidato y repasar su historial, retos, logros, dificultades, formación, etc. Siento un respeto enorme por las personas que hacen este trabajo, hoy más que nunca. El proceso ha cambiado también poco y en ese intercambio personal, no podemos evitar el sesgo humano. Seamos honestos. Hoy en día vemos a verdaderos candidatos que son expertos en entrevistas. Personas que conocen todas las preguntas y cómo reaccionar. Además, los puestos son cada vez más complejos, requiriéndose habilidades y conocimientos muy diversos, a veces con un grado de tecnicismo que no es valorado en las entrevistas.

Es cierto que podemos averiguar mucha información relativa al conocimiento, incluso podríamos observar ciertas habilidades pero, aunque actualmente se esté posicionando el Big Data, los analytics en Recursos Humanos, estamos lejos de que el proceso de reclutamiento, tenga un enfoque basado en datos analizados y objetivos. Necesitamos desesperadamente nuevas herramientas. La ciencia de datos todavía está en su infancia cuando se trata de reclutar y contratar. Otro problema es que pocas empresas recopilan grandes volúmenes de datos y además éstos no son compartidos. Es decir, el propio candidato sigue siendo la mayor fuente de información para aquellos que seleccionan.

Además, existe otro problema mayor, todos los enfoques analíticos para elegir candidatos son retrospectivos, en el sentido de que se basan en resultados que ya han sucedido.

Entonces… ¿qué hacemos? ¿qué te propongo? ¿qué propones? ¿cómo podemos hacer que la selección sea más exitosa y objetiva?

En mi siguiente entrada te cuento cuál es para mí el camino a seguir. Puedes hacer click aquí. 

Qué hacer cuando trabajas para progresar profesionalmente y cuando surge la oportunidad ¡boom! te encuentras con un jefe incompetente.

Partamos de la base de que todos deseamos tener un jefe que nos inspire.

Todos deseamos trabajar para un buen manager, alguien que nos inspire respeto, admiración y de quien aprender. Pero ¿qué pasa si eres más competente que él o con mayores habilidades? ¿deberías rebelarte contra la situación o resignarte y mantener la cabeza baja? ¿qué pasa si la decisión ha sido impulsada por la dirección o por la propia Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad? ¿deberías intentar “robarle su corona” o ayudarle a mejorar a tu costa?

No hace mucho me decía una persona: «cada uno, tarde o temprano, está en la posición que merece». Pues bien, siento decirte que no siempre es así. Las empresas no son perfectas, las personas tampoco,  por tanto se toman decisiones imperfectas. En consecuencia, no todas las personas que ocupan posiciones y responsabilidades en una compañía son las más adecuadas de acuerdo a su perfil profesional y a sus capacidades.

Nunca olvidaré una frase que aprendí valorando los puestos de una empresa junto a un consultor del que aprendí mucho y que me decía, «recuerda que estamos valorando el nicho y no el bicho» haciendo referencia a que a veces el puesto es más grande que la persona que lo ocupa y otras veces lo contrario, sobre todo cuando valoramos puestos unipersonales o con muy pocos ocupantes.

Después de muchos años trabajando en el área de Organización y Compensación, observo como año tras año sigue apareciendo en las principales encuestas de mercado dos aspectos que conforman dos caras de una misma moneda. De un lado, la relación con tu superior es uno de los aspectos no salariales mejor valorados, por encima de otros elementos salariales y beneficios, cuando preguntamos por elementos de conforman el “salario emocional”. Por otro lado, también vemos que la relación del empleado con su superior es otro de los motivos que más impulsan a las personas a buscar otro empleo. Según una encuesta del año 2018 del portal de empleo www.monster.com el 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico y sólo el 19% describe a su jefe como “mentor”. Mientras las encuestas mantengan estos porcentajes, algo no estamos haciendo bien desde el área de personas. ¿Debemos replantearnos nuestras formas de gestionar el talento? ¿conocemos qué tipo de managers tenemos en nuestra organización? ¿cómo podemos influir desde el área de personas en la toma decisiones en un proceso tan crítico como es la selección de nuestros managers? Mientras las estadísticas arrojen estos datos, tenemos mucho por delante.

El 76% de los encuestados dice tener un jefe tóxico (monster.com, 2018)

En cualquier caso, son cuestiones para tratar en otro artículo. Lo que sí expondré a continuación son reflexiones previas que uno debe hacerse si se encuentra ante un jefe incompetente o cuando no eres elegido para esa posición natural para la que te has preparado. Lo que encontrarás a continuación no pretenden ser consejos (cada situación y cada vivencia es única) pero sí espero que te ayude a elegir y reflexionar sobre el camino que tú decidas emprender para gestionar esta situación:

• Reflexiona sobre ti mismo, tu desempeño, tus competencias, tu preparación, tu marca personal, tus logros. Sé honesto contigo mismo. Antes de declarar a tu jefe como un incompetente, observa de cerca lo que realmente está sucediendo. Pregúntate si realmente estás más capacitado o si es posible que sólo lo estés en determinadas competencias pero no para otras que requiere la posición que él ocupa.  A puestos de mayor responsabilidad, damos más valor a habilidades como el liderazgo o la gestión de equipos, por encima de las competencias más técnicas, por ejemplo. Identifica de cerca las habilidades que tienes y de las que carece tu jefe. Al final lo que importa es el conjunto de todas ellas en esa posición que él ocupa. Pregunta a tus colegas de confianza, qué valoración tienen ellos de ti. Si después de reflexionar sobre la situación, llegas a la conclusión de que en realidad estás más capacitado, eres más competente y desarrollarías mejor la función que él ocupa, piensa dos veces antes de hablar con alguien al respecto. Es tentador exponer la situación a la dirección o al siguiente nivel jerárquico de tu compañía, o tratar de demostrar que tú debes ocupar esa posición, pero esto rara vez funciona. Si decides entrar directamente en ese conflicto, piensa que la dirección suele ser partícipe de la decisión. Es posible que desees desahogarte con uno o dos colegas de confianza, pero ten cuidado, si tu jefe siente que eres crítico con él, vuestra relación podría darse por terminada. Muchas personas en esta situación cometen el error de comentar con los demás la incompetencia de su jefe, tienes que ser respetuoso. Si hablas mal de tu superior, se reflejará mal en ti. La gente sentirá que hablas también mal de ellos de la misma manera. Tampoco descargues tu ira sobre tu jefe, enójate con las personas que lo pusieron ahí, o las personas que hicieron que tú no ocuparas esa posición.
• Concéntrate en hacer un buen trabajo, la realidad es la que es, por ahora, no entres en el bucle de la queja y la injusticia. Concéntrate en tus responsabilidades, haz tu trabajo mejor que nunca y asegúrate de que la gente lo entienda, dale valor a tu trabajo y a tus logros. Tienes que encontrar un propósito superior, fuera de la lucha interpersonal con tu jefe, sé inteligente. Haz lo que sea mejor para la empresa. La vida es injusta pero ¿realmente quieres empeorar esta situación? no puedes dejar que esta frustración te desmotive y te empuje a un rendimiento inferior. Recuerda, es más fácil brillar cuando las estrellas que te rodean son mediocres. Aprovecha esta oportunidad para destacar y ser visto por el equipo de gestión como ese empleado que desempeña bien su trabajo a pesar de tener un jefe incompetente. No hace falta que hables del tema, como si otras personas de la oficina no supieran la situación, ¡claro que lo saben!. Demuestra que lo estás tomando profesionalmente y que puedes prosperar en cualquier lugar, independientemente de dónde te encuentres. En la feroz guerra contra el talento de hoy, la mayoría de las organizaciones lucharán para evitar que sus estrellas de rock se vayan, así que… ¡sigue bailando incluso si odias la música!. Tarde o temprano los jefes malos eventualmente se van, son despedidos o movidos a otro lugar. La mayoría de las veces por suerte, sólo es cuestión de tiempo y paciencia que finalmente tu situación cambie.
• Ayuda a tu jefe pero no cubras su incompetencia. Este aspecto es difícil de gestionar, se supone que uno debe ayudar a su jefe, “su éxito será el tuyo” y al compensar sus debilidades, siempre seremos mejor valorados, así como siendo generosos con nuestro superior. Pero no es fácil compaginar este aspecto con cumplir o cubrir lo que se supone que son sus responsabilidades y no las tuyas o tener que encubrir los errores de tu jefe. Debemos hacer bien nuestro trabajo y hacer lo que nuestro jefe nos pida, pero si tu trabajo se está utilizando para cubrir serias deficiencias, debes comunicárselo a tus superiores, al área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad o encontrar aliados que puedan ayudarte ante esta situación.
• Aprende de otras personas. Si no puedes aprender de tu jefe, «amplía tu red», sé voluntario para proyectos que te permitan interactuar con otras personas de mayor nivel. Sé explícito, pide abiertamente la participación por medio de tus contactos internos.

Espero que estas cuatro reflexiones te ayuden a afrontar esta situación y recuerda:

• que tu frustración y tu enfado sean tus fortalezas para afrontar este periodo
• no dejes de creer en ti mismo, sé positivo
• sé paciente, antes de tomar cualquier decisión dentro de la compañía o si bien decides que es el momento de marcharte, ponlo todo en perspectiva: ¿quieres abandonar la compañía o abandonar a tu jefe?
• y sobre todo. . . nunca dejes de aprender de la oportunidad de tener un mal jefe
• y sobre todo. . . aprende a ser el mejor jefe

Me encantaría y me ayudaría mucho que me contaras si te has visto o estás actualmente en esta situación y cómo lo has resuelto o lo estás gestionando

¡Muchas gracias por compartir tu experiencia!

Estamos inmersos en un proceso sin precedentes donde las compañías han tenido que paralizar su actividad o, en el mejor de los casos, reducirla drásticamente. Para asegurar su continuidad, la mayoría de ellas y según el modelo local de cada país, se han acogido a fórmulas que permiten la suspensión temporal total de la relación laboral con sus empleados o bien la reducción de parte de la jornada contratada. En España, en estos días, cualquier persona conoce el acrónimo ERTE.

Pero la cuestión es ¿qué criterios ha seguido tu compañía para tomar en tan pocos días una decisión de tanta trascendencia tanto para sus empleados como para la continuidad de la misma? ¿cuál ha sido el papel del área de personas? ¿hemos acudido a ellos para cumplir todos los requisitos laborales y administrativos? y como reflexión que veremos más adelante, coge aire: ¿hemos demandado de las áreas de Recursos Humanos/Personas/Felicidad un análisis de la estructura organizativa para ser capaces de discriminar qué departamentos, roles, puestos, proyectos y actividades ven minimizada su actividad y en función de ese análisis tomar decisiones sobre qué porcentaje de jornada debemos reducir a cada empleado?

Podríamos decir, y creo que no nos equivocaríamos, que la mayoría de las empresas han buscado en el área de personas (con o sin asesoramiento externo) que sean los garantes del cumplimiento de los requisitos legales. No demasiadas compañías, y menos aún en época de crisis, han sabido ver al departamento de Recursos Humanos como un área estratégica que puede ofrecerles un análisis estructural de su plantilla planteando opciones óptimas que vinculen la actividad productiva de la organización con la eficiencia de su plantilla. Y ¡ojo!: todo ello bajo criterios objetivos.

En estos días he podido conocer qué decisiones han tomado grandes compañías en España. Muchas de estas decisiones se comunican no sólo internamente sino en los medios de comunicación por el impacto y la trascendencia de las mismas. Tenemos decisiones “salomónicas” de todos los colores, empresas que suspenden la relación laboral a la totalidad de sus empleados, con porcentajes homogéneos ya sean del 100% de su jornada o parte de la misma, pudiendo compensar la merma del poder adquisitivo según sus estimaciones productivas, financieras, compromiso con sus empleados, imagen exterior, etc. Otras han optado por tomar las decisiones en función de quién eres, qué poder tienes, qué nivel de “ruido” puedes generar y como consecuencia de todo ello han resultado decisiones difíciles de defender y más aún de comunicar, generando inseguridad y falta de transparencia y objetividad en el total de la compañía,  y más aún en los que reciben esas medidas.

La casuística es muy variada, incluso tenemos ejemplos de empresas que han decidido no aplicar ninguna medida sobre sus empleados y asumir el coste de tener suspendida su actividad.

No obstante, valga esta reflexión para todas aquellas empresas que, han aplicado medidas a sus empleados y, han tenido en cuenta entre sus criterios qué puestos son necesarios y cuáles no con independencia de la personas que los ocupan.

No es cuestionable que esta situación será infinitamente más fácil de gestionar para aquellas empresas que consideran la gestión de su estructura organizativa un “componente esencial y estratégico” para el buen funcionamiento de su negocio. Cualquier directivo cuando le preguntas por este aspecto, te hablará del organigrama de su compañía, será capaz de describirte de forma genérica las áreas, los departamentos, incluso podrá enseñarte una presentación del mismo. Ya no tantos podrán mostrarte alguna aplicación de las que existen en el mercado, donde puedes ver el organigrama y algún “extraterrestre”, te dirá que además la usan en combinación con KPI´s de negocio para calcular ratios de dimensionamiento. Si trabajas en el área de Personas, y especialmente en organización, seguro que ahora estás asintiendo con la cabeza y esbozando una leve sonrisa.

Hay un dicho en arquitectura que dice «la forma sigue a la función». Dicho de otra manera, el diseño de algo debe apoyar su propósito. Basta con observar la naturaleza. El guepardo tiene una estructura corporal diseñada para alcanzar una velocidad por encima de la de sus presas, la jirafa evolucionó para alimentarse de los brotes más altos de los árboles.

En un buen diseño todo está estructurado de tal manera que le permite cumplir su propósito de forma eficaz. Todas sus partes son, y se colocan exactamente donde deberían estar para el propósito previsto. Al igual que en el mundo animal, la organización es un sistema adaptativo complejo. Si la organización tiene un diseño defectuoso simplemente no funcionará bien. La estructura debe ser y debe evolucionar de tal forma que apoye y se adapte a la estrategia de negocio.

Lo que realmente le da a una organización su «forma» y controla su desempeño son tres variables:

1. Las funciones que realiza: como el conjunto de tareas y actividades centrales en las que debe participar para lograr los objetivos estratégicos (ventas, servicio al cliente, marketing, personas, etcétera)
2. La ubicación y peso de cada función: entendiéndolo como el lugar que ocupa en la estructura organizativa y cómo interactúa con otras funciones. ¿Es función operativa,  soporte, generadora de ingresos, estratégica?
3. La autoridad de cada función: o lo que es lo mismo, la capacidad de cada función definida para tomar decisiones y el margen de libertad con el que cuenta para realizar sus actividades.

Una estructura organizativa sólida hará que sea indiscutiblemente claro, qué área o departamento es responsable de cada función, qué puestos intervienen y en última instancia, qué personas. Además, el diseño debe ser compatible con la estrategia comercial actual, permitir que la organización se adapte a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.

Dicho esto, cuántas veces hemos oído frases como “el éxito de la organización radica en su adaptación al cambio” o “el eje de la organización debe ser el cliente” pero contradictoriamente  la mayoría de empresas invierten poco (o nada) en el análisis, desarrollo y evolución de su estructura organizativa. Es cierto que en compañías vinculadas a la fabricación o transformación de productos o en las áreas de producción, sí que cuentan con profesionales normalmente vinculados al área de ingeniería, dedicados a la eficiencia organizativa, análisis de procesos, calidad, etcétera. Pero fuera de este ámbito y cuando debiera ser responsabilidad del área de personas, son pocos los profesionales que lideren esta función.

Es cierto que no es tarea fácil. ¿Qué directivo no quiere ser “dueño y creador” de su propia estructura? ¿qué empresa que conozcamos no adapta muchas veces su estructura a las personas que tiene en su equipo? ¿cuántas veces, cuando todo va bien, vemos “engordar” nuestras estructuras como muestra de poder, aunque eso suponga solapamiento de funciones o aumento en los niveles jerárquicos sin justificación? ¿cuántas veces si no existe el puesto, me lo “invento” para alguien y no pasa nada?

Para que todo esto no pase, es necesario que el área de personas lidere, mantenga y evolucione dos aspectos básicos: la estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades. Esto requiere la dedicación y la colaboración de toda una organización y lo que es más difícil, requiere ser liderado por profesionales que sean capaces de identificar las funciones que deben realizarse.

Tendremos que elegir una estructura que apoye a la estrategia, agregando luego los roles, las jerarquías y por último identificando a las personas, nunca al revés.

¿Entonces cuál sería la estructura ideal de una compañía? ¿una estructura jerárquica, horizontal, divisional, matricial, híbrida, por producto, por cliente, por canal? La respuesta será objeto de otro artículo, pues son muchos los elementos que intervienen. No obstante, lo que sí debemos reflexionar seriamente es, cuántas empresas a la hora de suspender o reducir la actividad de su plantilla, obligados por el estado de alarma, han tenido un asesoramiento reflexionado, profesional, objetivo y estratégico desde el área de personas, fundamentado en el conocimiento profundo de la estructura organizativa y de sus procesos. Si esto no ha sido así, tenemos que incluirlo en nuestros objetivos a desarrollar como área estratégica a la que aspiramos ser.

Personalmente, considero que no hemos logrado que las compañías presten la atención necesaria a este aspecto. No hemos sido capaces de trasladar las consecuencias que tanto a nivel de costes como de eficiencia, comunicación, velocidad de adaptación, motivación y compromiso de los empleados, imagen de la compañía, y un largo etcétera, supone no tener una buena alineación de la estructura con la estrategia de la compañía.

Ante la situación de “parálisis” de casi todo el tejido empresarial y la posterior puesta en marcha progresiva de la actividad ¿hemos tomado las decisiones sobre las personas bajo criterios de eficiencia y eficacia organizativa pensando en el corto y el medio plazo? Cuando retomemos progresivamente nuestra actividad: ¿qué papel jugará la estructura organizativa como criterio de referencia en el conjunto de actividades que debemos ir retomando de manera progresiva y alineada con la generación de negocio?

Soy de la opinión de que, incluso para el mejor de los profesionales, puede ser muy difícil desarrollar su trabajo dentro de una estructura obsoleta o disfuncional. Un buen equipo solo puede ser tan efectivo como la estructura que lo respalda. 

Me gustaría conocer tu experiencia ¿qué medidas laborales ha tomado tu compañía ante la disminución o suspensión de su actividad? ¿con qué criterios? ¿qué tipo de estructura organizacional tiene tu compañía? ¿qué papel juega el Área de Recursos Humanos / Personas / Felicidad en su evolución?