Comienzo esta entrada recogiendo un comentario que una persona dejó recientemente en uno de los artículos anteriores del blog: “muchas personas piensan que los “jefes” tienen un equipo de trabajo cuando la verdad es que los equipos deben tener un “jefe” de trabajo”. Se trata de una cuestión sobre la que he reflexionado de forma constante a lo largo de mi vida profesional.
Y hoy. . ., uniendo diversos puntos y diferentes experiencias y tendencias, llego a la conclusión de que debe de ser un problema bastante generalizado.
El concepto hands-on:
Pienso ahora en el concepto hands-on, concepto puesto de moda hace unos años por su constante uso en multitud de ofertas de empleo. Un término, actualmente en uso, que originariamente era utilizado en el ámbito tecnológico y que significaba tener práctica o pericia en alguna aplicación, lenguaje de programación o sistema informático (lo cual tenía todo el sentido: por ejemplo, “hands-on java”). . . Lo extraño es que, de forma generalizada, comenzabas a ver la coletilla “imprescindible hands-on” en posiciones de responsabilidad o directivas de cualquier área (no del primer nivel de Dirección ni Consejo de Administración sino a partir del nivel de reporte al mismo).
Me hacía mucha gracia porque si profundizabas, realmente lo único que pedían es que la persona, el candidato, tuviera “experiencia práctica” traducida en que: trabajara (en su sentido más amplio) no sólo que dirigiera, pensara o gestionara sino que, como decimos coloquialmente, se “remangara”. Cuando empecé a verlo, me quedé anonadada. . .
Be hands-on: hacer las cosas por sí mismo, estar en la parte práctica, estar presentes. . . ¿por qué se pedía algo que realmente debía de ser así, algo tan obvio?
Por supuesto, en los niveles técnicos, administrativos y operativos, se presupone que esa característica es inherente al puesto; cuando ocupas posiciones más elevadas parece que, en ocasiones, hay quienes piensan que no es necesario.
Ahora en las ofertas de empleo se ve menos, no sé si es porque las personas que ocupan puestos de responsabilidad o directivos de esos niveles tuvieron una época mala y hubo algún tipo de carencia de talento o de falta de práctica para trabajar (en el sentido más amplio) o, porque realmente las compañías que publicaban esa coletilla se dieron cuenta de que no servía para nada.
Un jefe, un responsable, un director, entiende que lo que hace: ya sea 1.- exclusivamente dirigir, reportar y vender hacia arriba los logros del equipo como suyos, o ya sea, 2.- dirigir, liderar y trabajar contribuyendo a los logros junto con su equipo dándoles visibilidad, en ambas situaciones, es obvio que la persona pensará que su aproximación es hands-on. Por supuesto que habrá excepciones y habrá personas que al leer en una oferta de empleo “imprescindible hands-on” digan: “¡qué va!, aquí no me inscribo que voy a tener que trabajar. . .” (en su sentido más amplio).
A lo largo de mi vida he conocido directa e indirectamente a muchos jefes, responsables, directores y, de manera simplista, sin pensar en otros atributos igualmente importantes, podría clasificarlos, de acuerdo a lo anterior, en dos categorías: hands-on o hands-off.
Sinceramente y con pena y estupefacción, me atrevo a decir que normalmente, les va mejor a los segundos. . . a los que tienen una aproximación “no intervencionista” durante la fase práctica de un proyecto y tan sólo intervienen en la fase de presentación (a veces revisión) y elevación del mismo.
Consecuencias y tendencias:
Uniéndolo a conceptos tan críticos, en cualquier organización, como lo son: liderazgo, motivación, retención de talento, engagement y un largo etcétera, las consecuencias de estos perfiles off suelen ser dramáticas. Cuando una persona o un equipo no ve en su responsable un ejemplo a seguir, cuando no aprende de él, cuando ve que tras grandes esfuerzos y contribuciones se adueña (sin compartir) de ese logro, el colaborador se termina sintiendo como parte de un sistema de producción donde no percibe su impacto final y donde su función no tiene mucho más sentido que el de afrontar el día a día.
Además de lo anterior, hay que tener en cuenta que todas las tendencias actuales sobre el presente y futuro del trabajo apuntan a que las tradicionales formas de gestionar, las jerarquías y su nivelación a través de los nombres de las diferentes posiciones que no tienen en cuenta la contribución real del individuo, los infinitos niveles de dirección que entorpecen la comunicación, no son más que frenos para el crecimiento de cualquier colaborador, de cualquier equipo y con ello de la compañía en general, impidiendo sacar el máximo de sus colaboradores e impactando en una desmotivación constante. Reconocimiento, crecimiento, desarrollo, mejora continua, contribución, son términos que no pueden convivir a medio y largo plazo con esa perspectiva hands-off.
Tratándose de algo histórico e institucionalizado que tiene que ver con la cultura de la compañía, con la personalidad, experiencia y modo de acercamiento a la posición que ocupamos cada uno, únicamente cabe esperar. . .
Con todos los cambios que estamos viviendo, con las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral con su visión de “sentido”, con la filosofía de gestión de perfiles start-up (estés en la empresa que estés, ocupes el puesto que ocupes, tienes que contribuir, sentir y comprometerte como si la empresa fuese tuya), con los avances tecnológicos que experimentamos día a día y los cambios profundos que suponen: las compañías y perfiles que no se adapten en los próximos años, difícilmente sobrevivirán.
Por último, y sin inventar la rueda, las anteriores reflexiones desembocan en ese nuevo concepto tan de moda que es el de “Organizaciones Líquidas”: organizaciones sin forma definida que se adaptan a cada situación para sobrevivir en el actual momento volátil, incierto, complejo y ambiguo (entorno VUCA). Compañías sin estructuras jerárquicas ni piramidales, sin carreras profesionales en sentido vertical sino estructuras planas que se organizan por proyectos en los que los líderes de los equipos van cambiando en función del proyecto y son elegidos por sus competencias concretas e irremediablemente desde una aproximación hands-on ligada a su grado de liderazgo, pericia y contribución.
Sencillamente, un presente y un futuro que no puede convivir y que deja fuera de juego a todos esos perfiles y profesionales hands-off.
Ahora me encantaría conocer tu opinión ¿estás de acuerdo con la reflexión o piensas que no es algo que deba preocuparnos? ¿prefieres un jefe más on que off o más off que on?
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